Intuición como factor clave para implementar la Teoría U

Como ha sido señalado por muchos investigadores y coaches de negocios, el ritmo del cambio y la complejidad en las organizaciones se está acelerando en una tasa exponencial. Los líderes - especialmente los líderes con responsabilidades senior - enfrentan nuevos desafíos, únicos y complejos. Deben tomar decisiones basadas en menos información que en el pasado y con frecuancia en áreas sin precedente. Estas decisiones necesitan ser tomadas rápidamente, produciendo un nivel enorme de inseguridad y estrés.
Para sentirse seguros en sus acciones, muchos líderes siguen recurriendo al pasado para solucionar problemas actuales y futuros. En El 8o Hábito: De la Efectividad a la Grandeza (2004), Stephen Covey habla sobre cómo las soluciones de hoy no satisfacen los desafíos de mañana porque están basadas en hechos de ayer. El impacto de la globalización y la rapidez del cambio causan una desconexión creciente con el pasado mientras traen el futuro cada vez más cerca (ver Otto Scharmer, Teoría U: Liderar desde el Futuro a medida que emerge, 2007, p. 60). Al mismo tiempo, los líderes sienten que están muy ocupados para detenerse y reflexionar debido al ritmo agitado y competitivo de los negocios globales.
Como las soluciones de ayer fallan cada vez más para enfrentar los desafíos de mañana, la necesidad de un nuevo modelo para resolver problemas se hace evidente. La Teoría U, una metodología de gestión del cambio desarrollada por Otto Scharmer, ofrece ese modelo. Invita a los líderes a transformar su proceso de pensamiento desde uno basado en datos, hechos y observaciones aisladas hacia una aproximación más holística que es fundamentalmente intuitiva. Más que tratar de sumar A + B para llegar a C, invita al líder a dar un paso atrás y ver los patrones en el alfabeto y reflexionar sobre cómo dichos patrones pueden revelar el futuro.

Consejo para equipos

Otto Scharmer ofrece consejos para desarrollar su intuición.
En este artículo, exploraremos cómo, basados en su personalidad y comportamiento, muchos expertos exitosos y lideres junior han llegado a confiar en lo que Myers & Briggs denominan como sensación más que en una metodología intuitiva de internalizar información. (Nota: Lo que Myers & Briggs denominan sensación - dar atención a la información que llega a través de sus sentidos - es en realidad casi lo opuesto de sensación como aparece en Teoría U - el proceso de conectar con las fuerzas impulsoras del cambio. Myers & Briggs consideraría esto como intuición.) Hemos analizado procesos de cambio como también patrones de aprendizaje de gerentes y hemos encontrado que cuando los líderes toman responsabilidades mayores, se benefician al cambiar de una metodología de sensación hacia una intuitiva. Esto concuerda con el trabajo de Scharmer sobre Teoría U.
Mostraremos una conexión entre el concepto de Myers & Briggs de intuición y el inherente a la Teoría U, y exploraremos cómo usar efectivamente este concepto para hacer coaching con líderes que están moviéndose hacia posiciones más senior.

Desafíos para Líderes en Evolución

Existen tres factores centrales que impulsan la necesidad de los líderes en evolución para hacerse más intuitivos y confiar en sus voces interiores

• Las diferentes responsabilidades asociadas con su ascenso en la escala de carrera
• La tasa acelerada de cambio en el mundo
• El hecho de que, a mayor complejidad emergente, más beneficioso puede ser un enfoque de sistemas completos y multiples grupos de interés.

Este proceso puede ser ilustrado por ejemplos de compañías como el gigante electrónico Siemens, que emplea muchos ingenieros que ascienden a gerentes en el curso de sus carreras. Algunos de ellos se esfuerzan para convertirse en líderes efectivos porque aplican un enfoque de sensación para liderar. Ellos se centran en los fallos y aplican el "palo" (castigo por no alcanzar los objetivos). A través de coaching intensivo, algunos de ellos aprendieron a pensar en el panorama general, ver posibilidades, y aplicar la "zanahoria", que tiene potencial enorme para dar vida a la creatividad y motivar a las personas.
Compañías de capital de riesgo proveen otro ejemplo. Podemos estar inclinados a asumir que estas compañías que proporcionan los fondos iniciales para nuevos negocios, tomarían un enfoque de gestión de riesgo fiscalmente conservador (sensación) a sus decisiones sobre qué compañías recibirán el dinero. Esta suposición es casi universalmente falsa, como hemos visto personalmente en la firma Americana Signature Capital como también en la incubadora de iniciativas de nuevos negocios en Siemens. En cambio, siguiendo una primera ronda para descartar las ideas obviamente subdesarrolladas, los capitalistas de riesgo se centran en la visión, entusiasmo y compromiso de las personas impulsoras de la idea. Su capacidad para conectar los puntos con el fin de ver el panorama mayor es más valioso que la habilidad de los analistas y controladores de mentalidad literal para ponderar riesgos aplicando fórmulas del pasado al mundo de hoy.
Las compañías más exitosas en el mercado actual son lideradas por tomadores de riesgo intuitivos y visionarios. Un gran ejemplo es el recientemente fallecido Steve Jobs.

Un Enfoque de Coaching Inspirado en la Teoría U

Dentro de la Teoría U, encontramos un modelo que puede ayudar a líderes en evolución a modificar la forma en la que procesan la información y toman decisiones que enfrentan los desafíos de nuestro mundo actual y sus nuevas esferas de responsabilidad. Programas de entrenamiento con frecuencia se centran en herramientas de enseñanza (estilos de liderazgo, metodologías de gestión de proyectos, etc.) mientras el coaching ayuda a los clientes a resolver problemas específicos. Proponemos entrenamiento y coaching que enfrente un cambio fundamental en cómo los líderes toman decisiones. Este cambio puede ser ilustrado por un indice del instrumento Myers-Briggs.
Isabel Briggs Myers y Katherine C. Briggs desarrollaron el instrumento más ampliamente usado para comprender la personalidad y el comportamiento humano: el Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Está basado en el trabajo pionero de Carl Jung. Incluye cuatro dicotomías:

• Extraversión (E) (I) Introversión
• Sensación (S) (N) Intuición
• Pensamiento (T) (F) Sentimiento
• Juicio (J) (P) Percepción

Uno de los cuatro índices describe las diferencias en cómo tomamos información.
En un extremo está la sensación, descrita en el contexto del MBTI como una confianza en hechos observables y un foco en el pasado y presente como también en lo conocido y familiar. A las personas que prefieren el tipo sensación les gusta tomar la información que es real y tangible - la que está sucediendo realmente. Son observadores de los detalles de lo que está sucediendo a su alrededor y están particularmente sintonizados con realidades prácticas.
En el otro extremo del continuo está la intuición, un enfoque holístico que se concentra en el futuro como también en lo nuevo y diferente; esta aproximación lleva a confiar en la propia voz interior. A las personas que prefieren la intuición les gusta tomar la información viendo el panorama mayor, y enfocándose en las relaciones y conexiones entre los hechos. Ellas quieren captar patrones y están especialmente en armonía con ver posibilidades.
Myers & Briggs han señalado que la mayoría de las personas tiene preferencia por uno u otro de estos dos estilos en mayor o menor grado, pero también defienden fuertemente que las personas pueden aprender a desarrollar y usar efectivamente su estilo menos dominante. Como se señaló anteriormente, nuestro entorno actual requiere líderes, especialmente aquellos en los niveles seniors, que tengan bien desarrollada la habilidad para utilizar su intuición, sin importar su preferencia subyacente.

Agua inexplorada

Los programas de entrenamiento en liderazgo y coaching uno a uno pueden ofrecer oportunidades para incrementar la consciencia de los líderes respecto a las implicaciones de usar la sensación frente a la intuición en los pasos de recolección de información del proceso de toma de decisiones. Estos programas pueden también mejorar la habilidad de los líderes para cambiar estilos hacia la intuición cuando sea apropiado. Esto es agua inexplorada. Desde nuestra experiencia en coaching, aprendimos que con frecuencia es aterrador para las personas que han usado exitosamente un estilo y ahora están confrontadas con el desafío de adoptar un estilo diferente, especialmente uno basado en tomar decisiones por un método distinto a repetir éxitos pasados.
Hacer este tipo de cambio es dificil. En 1899, el entonces comisionado de la Oficina de Patentes de EU, Charles Duell declaró famosamente: "Todo lo que puede ser inventado ha sido inventado."
En muchas oportunidades, ha estado en buena compañía a través de los años, como se muestra en las siguientes frases:

"Pienso que hay un mercado mundial para cerca de cinco computadores" - Thomas Watson, fundador de IBM
"“No existe la más mínima indicación de que la energía nuclear vuelva a ser obtenible. Significaría que el átomo tendría que ser destrozado a voluntad”.— Albert Einstein
“El fonógrafo no tiene ningún valor comercial." — Thomas Edison
“El hombre no volará durante 50 años.” — Wilbur Wright, 1903
“640K debe ser suficiente para cualquier persona.”— Bill Gates
“Con más de 50 automóviles extranjeros en venta aquí, la industria japonesa no tiene posibilidad de tomar gran parte del mercado de EU." — BusinessWeek, 1968, justo antes de que Honda y Toyota arrunaran la industria manufacturera automotriz de EU.

Para ser más precisos en su evaluación, estos individuos podrían haber activado sus procesos intuitivos y ver en el futuro en lugar de mirar constantemente en el espejo retrovisor. Las buenas noticias son que algunas insitituciones están haciendo este cambio. Por ejemplo, las cinco oficinas más grandes de patentes en el mundo son: la Oficina de Patentes Europea (actualmente apoyando a 38 naciones), la Oficina de Patentes de EU, y las de Japón, China e India. En una muestra extraña de apoyo a la verdadera innovación, estas oficinas de patentes están buscando oportunidades para otorgar nuevas patentes en lugar de rechazarlas. Ellos reconocen que la creatividad requiere soñadores no guardianes.

Actuamente el entrenamiento en liderazgo y coaching a menudo se centra en desarrolar herramientas y se pierde la oportunidad de explorar procesos interiores y cambios de comportamiento en el individuo como un factor clave para el éxito.

La necesidad de Investigación adicional

Este artículo presenta el argumento para desarrollar y entrenar la intuición en líderes en evolución. Aunque estamos usando esas técnicas ahora, queremos ver que investigadores organizacionales y comportamentales discutan, prueben y evalúen los procesos de coaching personal y entrenamiento inspirados por la Teoría U. Estos enfoques deben ser el objeto de un debate científico basado en experiencias positivas en práctica.

Herbert Nestler ocupó posiciones de gerencia sénior en muchas organizaciones incluyendo Rotary International, antes de mudarse a Munich Alemania en 1988. Como socio en Graf & Nestler GbR, dirige coaching, entrenamiento y facilitación en temas de liderazgo y comunicación para compañías incluyendo Siemens, Bosch, Airbus, y la Oficina de Patentes Europea. Herbert tiene un M. A. en Comunicaciones de la Universidad de Northwestern.

Andrea Reupold Szameitat ocupó posiciones de investigación en Munich y Melbourne, y fue gerente de redes de investigación en el Centro de Ciencias del Aprendizaje de Munich. Enseña en el programas de maestría en psicología, supervisando estudiantes de maestría y de doctorado y trabaja como freelance en coaching, entrenamiento y facilitación. Andrea tiene un PhD sn Educación y un M. A. en Educación, Psicología, y Comunicación Intercultural de la Universidad Ludwig-Maximilians-University en Munich.

Fuente: https://thesystemsthinker.com/%EF%BB%BFintuition-as-a-key-factor-for-implementing-theory-u/