Distorsiones Cognitivas de Beck

Aaron T. Beck es un psiquiatra americano, padre de la terapia cognitiva, que ha desarrollado teorías aplicadas en el tratamiento de la depresión.

Aaron T. Beck identifica una serie de distorsiones cognitivas, o pensamientos inefectivos, resultado de percepciones equivocadas acerca de uno mismo, del mundo o del futuro.

Distinguir estas distorsiones, nos ayuda a identificar los errores que cometemos, cuestionar creencias erróneas y diseñar maneras más efectivas para interpretar de otra manera la realidad.

A continuación se presentan las definiciones de las distorsiones cognitivas más comunes, seguidas de algunas preguntas dirigidas a descubrir y re-estructurar el pensamiento en cuestión.

Pensamiento dicotómico, es el que se manifiesta en cualificar las experiencias en opuestos absolutos, extremos como bueno o malo, blanco o negro, todo o nada.

Son interpretaciones polarizadas, que no admiten grados intermedios. Se caracterizan por el uso de palabras como “siempre”, “nunca”, “todos”.

- Cómo estás valorando lo que ha ocurrido? Con qué criterios o estándares?
- Puedes contarme cómo has llegado a esa valoración? De 1 a 10, definir porcentajes
- Podría existir un punto intermedio?

- Qué haría que llegaras a otra conclusión?

Sobregeneralización, es llegar a una conclusión generalizada a partir de un único hecho aislado.

- En cuáles hechos fundamentas esta conclusión?

- Qué otros hechos te llevan a esta conclusión?

Abstracción selectiva o filtro mental, consiste en centrarse únicamente en ciertos detalles de una situación, generalmente aquellos que confirman nuestras creencias ignorando otros aspectos e interpretando de una manera sesgada lo que sucede.

- Qué otros aspectos de esta situación has pasado por alto?

- Qué es lo que no estás viendo en esta situación?
- Con qué argumentos contradicen tu punto de vista?

Descalificar lo positivo, es decir, desconocer las experiencias positivas, invalidándolas inmediatamente con razones sin fundamento.

Conclusión precipitada, es hacer interpretaciones negativas sin fundamento. Hay dos tipos de conclusiones apresuradas:

Lectura de pensamiento, imaginar las intenciones, motivaciones o sentimientos de otras personas y tomarlas como ciertas.

- Cómo estás interpretando las intenciones de los demás?

- Cuál es tu inquietud frente a esto que supones?

Adivinación, hacer pronósticos negativos sobre los resultados de un suceso y darlos por ciertos.

- Cómo puedes probar que eso es cierto?

Magnificación y minimización, es una interpretación exagerada, como exaltar errores o subestimar los éxitos u otros aspectos de eventos o personas.

Dentro de esta categoría se encuentra la Visión catastrófica, es pensar recurrentemente en los peores escenarios y anticipar malos resultados para una situación, sin importar cuán improbables puedan ser.

- Cómo estás anticipándote a esta situación?
- Qué probabilidades existen de que esto ocurra?
- Qué va bien en tu vida?
- Cuáles son las alternativas de solución ante este desafío?

Razonamiento emocional, es tomar las emociones, el “cómo me siento”, como hechos objetivos y no como juicios o interpretaciones de la realidad.

Por ejemplo, si me siento ansioso es porque hay un peligro real.

- Qué ha ocurrido que te generó esta emoción?
- En qué hechos se fundan tus sentimientos?

Debeísmo, es enfocarse en lo que uno cree que “debería ser” o “no debería ser”. Mantener reglas inflexibles sobre cómo tienen que ser las cosas trae costos emocionales como la culpa, la insatisfacción, la frustración y el resentimiento cuando no se cumplen las expectativas que hemos creado.  

- Qué te hace suponer que las cosas deberían desarrollarse como tu te imaginas?

Etiquetado, es una forma de generalización, se trata de asignar etiquetas globales, reducir a una característica inamovible, en lugar de describir las conductas o los hechos objetivamente. Normalmente están antecedidas por el verbo “ser”, en expresiones como “Yo soy”, “el es un”, “son unos”…

Personalización o Falsa atribución, consiste en adjudicarse a uno mismo o a otros, la responsabilidad sobre hechos externos. Esta distorsión puede producir ansiedad y culpa, aplicado a otros puede generar enojo.

- Cuáles son los fundamentos que hacen que te sientas culpable de esta situación?
- A quién estás responsabilizando de esta situación?

Otro y Sí mismo

ORIENTACION INTERNA / ORIENTACION EXTERNA

La otra variable del Modelo Metalearning, es la variable Otro y Sí mismo (foco externo y foco interno). 

Cuando decimos “otro” estamos refiriéndonos también a la belleza, la naturaleza, la verdad, cosas que están fuera de uno mismo y que para verlas necesito crear un silencio interior, vaciarme de aquellas cosas que están dentro de mí que no me dejan percibirlas.

Este vaciarse no significa eliminar el sí mismo sino purificarlo, conociéndolo y sacando la sobrecarga de cosas que no me dejan ver. Cuando puedo ver la belleza o el amor y me conecto con otra persona, me descubro a mi mismo, sé quien yo soy. Es una manera de saber realmente quien yo soy. Uno se conoce a través del otro, en interacción con el otro.

La gente que florece, los equipos que florecen, las parejas que florecen, cuidan el equilibrio estos dos aspectos, no sólo se vuelcan hacia el otro, no se olvidan de sí mismo, pero sí abandonan aquello de sí mismo que es un velo que les impide ver.

Meta Learning significa aprender más allá de lo que ya hemos aprendido, es decir dejar aquellas cosas que nos atrapan (primero descubriéndolas) y buscar otro tipo de atractores que sean tan poderosos como aquellos que nos limitan. Cultivar atractores que abren posibilidades para acciones efectivas.

Tasa Positividad / Negatividad

TASA POSITIVIDAD / NEGATIVIDAD

El espacio emocional que creamos en nuestras conversaciones, es producto de la tasa P/N de positividad/negatividad.


La tasa P/N no sólo se aumenta o se disminuye enfocándose en ella (en ser más positivo o menos negativo en los juicios que emitimos), también se aumenta logrando equilibrios respecto a la tensión otro-si mismo, que tiene que ver con la postura individual en el mundo.


Cuando logramos ser conscientes de una emoción en nosotros o en otros, imaginamos cuáles son las acciones posibles en determinado espacio emocional. De igual forma, nos hacemos una idea de lo que será complicado o que definitivamente será imposible de hacer.


Darse cuenta...

• Desde qué emoción hablo?
• Cuál es el dominio de acción?
• Permite estos dominios de acción tener una conversación eficiente?

Espacios emocionales diferentes crean dominios de acción diferentes.
Si hablamos desde emociones con dominios de acción diferentes, será difícil comunicarnos.

Una conversación desarrollada en un espacio emocional inapropiado es una conversación ineficiente.

Depende de:
- Qué tan bueno soy para equilibrar mis intereses con los intereses de los demás.
- Cómo soy yo para preguntar, y luego
- Cómo soy para argumentar una vez que he preguntado y escuchado 
Un buen argumentador primero pregunta. La indagación ayuda a crear espacios emocionales expansivos donde se abren posibilidades de acción.

La positividad expande la escucha mutua mientras que la negatividad la restringe.

La positividad actúa como una energía que amplifica o refuerza, expande el comportamiento.

Factores emocionales que inciden en la tasa de positividad versus negatividad del espacio emocional.

Ejes emocionales	Alto desempeño: Positividad	Bajo desempeño: Negatividad
Aprendizaje Situaciones nuevas en las que no estamos preparados adecuadamente	Humildad	Arrogancia
Gestión de diferencias Situaciones en las que sus miembros discrepan	Respeto por la diferencia	Invalidación y descalificación
Pasado Situaciones que no han sido adecuadamente resueltas.	Aceptación	Resentimiento
Futuro	Ambición y entusiasmo	Resignación (impotencia)
Presente	Confianza mutua	Temor y miedo

La tasa de aportes positivos y negativos que tiene el equipo, debería estar en la "Zona Losada". Cuando alcanzamos una tasa P/N 3:1, encontramos lo mejor de nosotros mismos.

En términos de tiempo, en una hora, el equipo es capaz de hablar de cosas negativas (errores, quejas, etc...) no más de un cuarto de hora. Los tres cuartos de hora restantes van a hablar de cosas positivas, reconocer lo que hacen, lo que van a hacer, generar entusiasmo.

El poder del lenguaje es algo que merece atención, las palabras son la base para lograr la tasa P/N deseada.

Fundamentación de Juicios

¿COMO SE FUNDAN LOS JUICIOS?

Algunos elementos de reflexión necesarios para fundar juicios:

1.     ¿Para qué?

Cada vez que se emite un juicio, surge a partir de cierta inquietud.

En esta etapa inicial, se trata de indagar:

• ¿Qué preocupación o inquietud tengo al hacer este juicio?
• ¿Qué es lo que estoy previendo?
• ¿Cuál es la acción que proyecto a futuro al emitir este juicio? ¿Para hacerme responsable? ¿De qué me hago responsable? ¿Qué acciones son posibles o no?
• ¿Qué posibilidades abre o cierra este juicio?

2.     Definir un ámbito o dominio de observación dentro del cual se emite el juicio.

Acotar el área en la cual el cual el juicio que emito es aplicable, dominio de acción (comportamiento) o dominio de observación. Evitar generalizaciones que impacten en el “ser” de la persona.

• ¿En qué dominio de observación puedo acotar mi juicio?
• ¿A qué ámbitos está restringido el juicio que hago: familia, trabajo, amistad, negocio…?

Ejemplo: “Tímido”, “desmotivado”, “confiable” cuándo, dónde (en su trabajo, en la familia, en cierta circunstancia específica), con quién: jefe, pareja…

3.     Definir concretamente el estándar con el que se está evaluando o midiendo.

Un juicio es una medida comparativa en términos de un patrón o estándar, que normalmente es impuesto, es resultado de un consenso social o cultural (un juicio para establecer una medida).

• ¿Con qué criterio estoy comparando o evaluando para hacer los juicios?
• ¿Puedo enumerar los estándares con los que estoy evaluando?

Tener la capacidad de aclarar los estándares genera un espacio para modificar las acciones. Estos estándares pueden ser individuales.

4.     Identificar las acciones o hechos que son evidencia del juicio que se está emitiendo.

• ¿Qué es lo que estoy viendo para emitir ese juicio?
• ¿Cuáles son los hechos, los comportamientos relevantes y evidentes que observo.
• ¿ Las afirmaciones que proporciono respecto de los estándares sostenidos (Punto 3).

5. No encontrar fundamentos suficientes para sustentar el juicio contrario.

• -     ¿Qué juicio indicaría lo contrario?
• -     ¿Cómo puedo fundarlo?
• -     ¿Puedo identificar acciones o hechos que sustenten el juicio contrario?  

Indagación - Persuasión

INDAGACION - PERSUASION

Persuasión, en inglés “advocacy” (convencimiento), se trata de convencer al otro porque se estima que el punto de vista propio es el correcto.

La persuasión es lo que más se observa en los equipos y es lo que interesa estudiar porque ahí es donde se presentan problemas. En este tipo de conversación, hay demasiadas respuestas y muy pocas preguntas. 

Si uno se queda sólo con sus propias respuestas, nunca va a ir más allá de donde ya está.

Equilibrio entre Indagar y persuadir

Un equipo de alto desempeño hace preguntas generativas, pero no solamente es bueno para indagar, es un equipo bueno para dos cosas: Indagar y Persuadir.

La mayoría de las personas de negocios tiene que vender cosas, para vender algo es necesario indagar con el cliente sobre lo que sus gustos e intereses; para después persuadirlo para que compre nuestro producto o servicio. Algunos métodos de venta utilizan pura persuasión.

Las conversaciones inefectivas generalmente se quedan en la persuasión y no ponen mucha atención a la indagación. 

De igual forma, los equipos de bajo desempeño se van por el lado de persuadir. Cuando se observa lo que sucede al interior de estos equipos es clara su tendencia a persuadir al otro, no se escuchan, simplemente esperan su turno para decir lo que piensan y por lo tanto no generan la conexión que se genera al indagar sobre el punto de vista del otro.

Una herramienta que puede ser utilizada para impactar la variable Indagación / Persuasión es la Fundamentación de Juicios.

Modelo Metalearning - Marcial Posada

¿Qué hace que un equipo funcione bien y otro no? 

El modelo Metalearning es un modelo de dinámicas no lineales, desarrollado por Marcial Losada, que comprende tres variables (dimensiones) y tres parámetros.

Las variables de intervención son:

1. Indagación-Persuasión (Inquiry-Advocacy)
2. Positividad-Negatividad (P/N)
3. Otro-Sí mismo (Orientación Externa – Orientación Interna).

Los tres parámetros son conectividad (parámetro de control), sesgo negativo y resistencia al cambio.

La Conectividad de un equipo está directamente relacionada con su desempeño. Si la conectividad es baja, dominan la persuasión, la orientación-interna y la negatividad. 


Los equipos de alto desempeño, se caracterizan por desarrollar mayor conectividad, es decir:

- son capaces de balancear la orientación externa frente a la orientación interna, 

- tienen conversaciones efectivas al cuidar el equilibrio entre la indagación con la persuasión, 

- y mantienen una tasa P/N dentro de la “Zona Losada” (mayor o igual a 3:1 y no mayor a 11:1).


El grupo de investigadores de Losada ha tomado medidas en empresas de todo el mundo y no ha encontrado equipos que alcancen una tasa P/N de 6:1.

Dentro de la Zona Losada, un equipo florece y entra a un estado de “flujo”, en el cual el tiempo parece no pasar y surge la creatividad. Fuera de esta Zona, languidece, volviendo una y otra vez a las viejas rutinas que lo mantienen bloqueado.


Dependiendo de los equilibrios entre las diferentes variables, se presentan dos tipos de dinámicas no lineales que se ubican fuera de la Zona Losada: la de Punto Fijo y Ciclo Límite. 
Estas dinámicas limitantes se pueden disolver, interviniendo sobre las variables y evolucionar hacia unas dinámicas más expansivas, de orden complejo, Complexor. 


Cuando se logra un patrón Complexor, los miembros del equipo llegan a conocer lo mejor de sí mismos y lo que son capaces de lograr.


Matriz de desempeño de Equipos:

Desempeño	Dinámica	Conectividad	Indagación / Persuación	Otro / Uno mismo	Espacio emocional
Alto	Complexor	Alta	Balanceado	Balanceado	Expansivo P>>N
Medio	Ciclo límite	Media	Desbalanceado hacia persuasión	Desbalanceado hacia uno mismo	Restrictivo P>N
Bajo	Punto fijo	Baja	Completamente desbalanceado hacia persuasión	Completamente desbalanceado hacia uno mismo	Altamente Restrictivo N>P