El regalo de la presencia en coaching -Sadhan Bhattacharya

Cualquier relación de coaching produce los mejores resultados cuando el cliente tiene la confianza suprema en el coach y el proceso de coaching. Por parte del coach, es extremadamente importante tener una fe incondicional en las intenciones y habilidades del cliente, así como tener una mente abierta para explorar y "fluir" con el proceso. Esto saca a primer plano Coaching Presence, una de las Competencias Básicas de ICF.
El significado de la palabra "presencia" es estar disponible o existir en un cierto lugar o momento. La Presencia de Coachng, entonces, es estar totalmente presente con su cliente, momento a momento y a veces en referencia física, también.

Una sesión típica de coaching puede tener una transcripción que dice:
Coach: “…Hola Jim! ¿cómo estás?”
Cliente: “Hola Peter. Estoy bien. Gracias.”
Coach: “¿Hay algo que necesite 'limpiar' antes de comenzar la sesión de hoy?”
Aquí el coach está intentando limpiar cualquier patrón que pueda evitar que el cliente esté totalmente presente en el proceso de coaching. Es una interrupción del patrón. Similarmente, para que un coach sea el más efectivo, es igualmente, sino más importante, estar totalmente presente con el cliente. Estar en sincronía y danzar totalmente en el momento con el cliente trae el ser más auténtico como coach. En el libro Presence-Based Coaching: Cultivating Self-Generative Leaders Through Mind, Body, and Heart, Doug Silsbee explica la presencia como "... un estado de consciencia en el momento, caracterizado por las experiencias sentidas de atemporalidad, conexión y una verdad mayor."

Exhibir presencia de coaching como un proceso es esencial porque:

• Ayuda a crear un espacio en el cual el cliente puede ir en lo profundo de su interior y desenterrar sus dones y recursos más íntimos. Esto es crítico para crear un marco de referencia diferente donde emerjan las soluciones.
• Apoya la co-creación de la relación. Los Master coaches siguen la agenda del cliente y están listos para experimentar y explorar vulnerabilidades. El coach se preocupa poco por el proceso y suavemente se desliza con agilidad, innovación y aprendizaje mutuo.
• Ayuda a establecer autenticidad en el proceso y la relación de coaching. El coach se mueve a un estado como el de competencia inconsciente en aprendizaje y coaching.
• La misma esencia de la presencia de coaching le permitirá al cliente bajar la guardia y explorar los dones y recursos en su interior. El coach le ayuda al cliente a explorar y experimentar con varios pensamientos, ideas y planes. El coach está escuchando total y profundamente sin juzgar.

Para coaches profesionales, la maestría de la presencia de coaching es un viaje. Cada coach progresa a través de un continuo de madurez desde ser entrenado hasta lograr maestría. A medida que asciende la curva, estas habilidades se hacen innatas y espontáneas. Sin embargo, los siguientes pasos lógicos pueden ayudar a los nuevos coaches a mejorar su competencia más rápido y hacer esta capacidad más natural.

• Al ser activamente auto-consciente en los episodios iniciales de coaching y a través del entrenamiento, un coach puede realizar el viaje inicial. La reflexión es un elemento clave.
• Los humanos somos vulnerables a varias distracciones. Como coach, uno debe evitar juicios deliberadamente en el proceso y el contenido para estar totalmente presentes en el momento.
• La meditación puede impactar favorablemente el desarrollo de presencia y atención plena.
• Filmar los primeros episodios - y discutir con un supervisor de coaching cuando sea apropiado - puede ayudar al coach a revisar su propio proceso.
• El centrado y la respiración profunda calman los nervios y mantienen la mente totalmente presente.
• Desarrollar un modelo mental para soltar el proceso sin ignorar los elementos y su conexión más profunda para ayudar al cliente es vital.

Con la presencia de coaching, un coach trasciende desde un "hacer" coaching a un "ser" coaching. Permite al cliente conectar con un ser más profundo (ser) desde el superficial (hacer). La presencia de coaching también contribuye a una confianza de orden superior entre el coach y el cliente que lleva a resultados superiores y duraderos. Finalmente, la presencia de coaching ayuda a desarrollar presencia en el cliente también, de esta manera, moverse desde ajustes rápidos a soluciones permanentes.
Con la presencia de coaching, un coach innova y demuestra flexibilidad en el proceso y en el aprendizaje. Un master coach con presencia de coaching superior, puede cocrear la experiencia entera de coaching en una manera mágica como construir la nave mientras la está volando.
Como coach, ¿Cómo cultiva su presencia de coaching?

Sadhan Bhattacharya es un Profesional Certificado en Aprendizaje y Desempeño a través de la Asociación para el Desarrollo del Talento. En su rol actual como Jefe de la Función de Entrenamiento y Desarrollo en Johnson & Johnson, es responsable por la creación de una organización de aprendizaje de clase mundial y convertirla en un verdadero motor de negocios.

Los puntos de vista y opiniones expresados en estos post de invitados en este blog son los del autor y no necesariamente reflejan las opiniones y puntos de vista de la International Coach Federation (ICF).

La publicación de una publicación de invitado en el Blog de ICF no equivale a un endoso o garantía de ICF de los productos o servicios proporcionados por el autor.


Fuente: https://coachfederation.org/blog/gift-coaching-presence

Depresión: El secreto abierto - Jeff Foster

No huyas de la tristeza. Puede contener medicina.

A menudo me animo cuando alguien reporta tristeza sin causa e inexplicable, aparentemente no relacionada con sus circunstancias de vida. Veo la tristeza, como las otra olas en el océano de la vida, como una invitación, una invocación, una llamada a abrirse a verdades más profundas de la existencia, a reconocer nuestra vastedad inherente.

La vida es agridulce. Las cosas bellas de ahora, pasarán. Todo es impermanente y sin fundamento. Usted morirá, al menos en esta encarnación. Cada persona que ama pasará. Su éxito se convertirá en fracaso. Lo que tiene, puede perderlo. Su cuerpo dejará de funcionar en la forma en que lo hace ahora. Nada es cierto, todo se pone en duda. El agua de existencia relativa se desliza a través de nuestros dedos muy fácilmente. Nuestra alegría está teñida de tristeza. Nuestra felicidad está llena de nostalgia. El yin y el yang de las cosas no le permitirán establecerse en un opuesto independiente. No hay hogar para personas sin hogar aquí.
Contantar esta verdad agridulce más profunda de la existencia, encontrar el terreno crudo del ser, sin protección y sin preparación puede inicialmente presentarse como melancolía e incluso de desesperto, pero esa perturbación existencial puede contener riquezas ilimitadas.

En el punto del desespero, cuando el suelo se desprende a nuestros pies y nuestras vidas pierden el control (¿estaban alguna vez en control?), a menudo somos medicados, o nos auto-medicamos, con pildoras o sexo o alcohol o medicación. A la ciencia le gustaría reducir nuestra situación existencial humana hasta la disfunción de químicos cerebrales, que se remedia fácilmente con unas pocas píldoras inofensivas prescritas por alguien con un certificado ganado con esfuerzo. Y tal vez aquellas teorías tienen validez - a través de ciertos lentes. Pero hay muchos otros lentes. Infinitos lentes. Hay miriadas de lados en este diamante de la experiencia humana, y sería una pena reducirnos a nosotros mismos a químicos o neurones.

Si Jesús hubiese tomado anti-depresivos en la cruz, el - y nosotros - no habríamos entendido.
Tal vez nuestra depresión no es una enfermedad - aunque nunca discutiré con alguien que quiera defender ese punto de vista- sino un llamado a quebrar, a dejar ir, a soltar las viejas estructuras e historias que hemos sostenido sobre nosotros mismos y el mundo y descansar profundamente en la verdad de quién somos realmente. La sabiduría convencional haría que te alejaras de la melancolía en lugar de enfrentarla. Amigos y familia bien intencionados y gurus de auto-ayuda pueden querer arreglaro, para devolverlo a la normalidad, hacerlo más positivo, lo que sea que eso signifique. ¿Y qué pasa si lo normal ya no encaja? ¿Qué si necesita despojarse de mitad de su piel y no volver a ella? ¿Y qué si su tristeza, y dolor, y miedo y todas las olas en el osceano de la vida, simplemente quieren moverse en usted, para finalmente expresarse ellos mismos creativamente y no ser empujados afuera?

¿Y qué si no está tan limitado como le hicieron creer que lo estaba? ¿Y qué si usted es lo suficientemente vasto para sostener y contener todas las energías de la vida, lo "positivo" y lo "negativo". ¿Y qué si está más allá de los dos, un oceano de consciencia unificado, sin límites y libre, en el cual incluso el desespero más profundo tiene un lugar de descanso?

¿Qué tal si su depresión fuera simplemente su llamado a sí mismo para volver a casa, en la única forma que usted lo sabe?

Fuente: http://www.lifewithoutacentre.com/writings/depression-the-open-secret/

Porqué nunca tiene tiempo suficiente, una historia - Andrew Taggart

Simplemente no hay suficiente tiempo. Está ocupado, apresurado, acosado por Lo que viene y ¿algo más? Mientras lucha por continuar, vacila entre suscribirse a más hackeo de vida y alzar las manos cuando se enfrenta con lo que irónicamente llama "la futilidad de la vida." La risa nerviosa que utiliza cuando escucha esta grandiosa expresión saliendo de su boca hace poco por aliviar la carga que lleva tan dolorosamente.
Algunas veces sueña con bajar de esta rutina de tareas, pero teme que, si lo hace, será pasado por alto y olvidado sumariamente.

Bienvenido a nuestra "hambruna de tiempo"

El tiemo es, en nuestra sociedad moderna, una escasez, un "recurso precioso", y el enemigo tácito que debe ser sometido. Pero no siempre ha sido así. En otros momentos en la historia, el tiempo era abundante. ¿Entonces qué ha cambiado? ¿Cómo el tiempo se volvió en nuestra contra?

Cómo el tiempo "se aceleró"

Aquellos de nosotros viviendo en países desarrollados generalmente trabajamos menos que nuestros predecesores viviendo en los años 1850, y aún sentimos no solo que tenemos menos tiempo sino que también el ritmo de la vida sigue acelerándose. La causa de esta desconexión - que la socióloga Judy Wajcman llama la "paradoja de la presión del tiempo"—ha sido tema de debate entre historiadores y sociólogos.
Algunos han argumentado que solamente los avances tecnológicos han causado la aceleración del ritmo de la vida social. Pero esta no puede ser la única causa de nuestra hambruna de tiempo, ya que muchas máquinas "ahorradoras de trabajo" debían también ahorrarnos tiempo. Ya no gastamos largas horas lavando nuestra ropa a mano, por ejemplo, Hyperloop promete hacer que la ruta entre Los Angeles y San Fancisco se sienta en el futuro como un corto viaje en metro.
"Es el capitalismo, estúpido!", alguien podría ser escuchado exclamando. El difunto historiador E.P. Thompson argumentó que el capitalismo industrial requirió una nueva cosecha de trabajadores - trabajadores industriales - que estaban sujetos cada vez más al "tiempo-disciplina", el control social del tiempo a través de medidas precisas y administración despiadada. Este cambio en cómo trabajamos es un contribuyente obvio a nuestra actual hambruna de tiempo. Mientra que antes de la industrialización, los trabajadores eran más libres para trabajar con ritmos más naturales incluso estacionales, a partir de entonces fueron sometidos a las demandas brutales de un tiempo de reloj estandarizado y expectativas capitalistas sobre niveles de productividad cada vez más altos. Los trabajadores del conocimiento contemporáneos heredaron esta disciplina del tiempo, aunque ahora en forma digitalizada.
Pero a pesar del incremento del trabajo programado puede contribuir a la hambruna de tiempo, aún se queda corto para explicarla completamente. La industrialización creó no solamente una demanda de programación, sino también prosperidad. El Gran Enriquecimiento, un período que comenzó en 1800, vió ciudadanos en naciones desarrolladas hacerse 130 veces más ricos de lo que eran antes de 1800. Esta nueva prosperidad para muchos creó unna oportunidad de "tiempo libre" sin precedentes.
Las tecnologias para salvar el tiempo y la prosperidad, en lugar de hacernos pobres de tiempo, deberían hacernos sentir como si el tiempo estuviera de nuestro lado. Pero no lo han hecho.
La razón, asevera el sociólogo Alemán Hartmut Rosa, es la "aceleración social". En la visión de Rosa, solamente podemos comprender la aceleración de la cultura moderna una vez que vemos cómo las innovaciones tecnológicas, los cambios sociales y el ritmo de la vida todos se afectan y se refuerzan mutuamente. Escribe, "Examinar las relaciones causales entre las tres esferas de la aceleración social revela un ciclo de retroalimentación sorprendente: la aceleración tecnológica que está conectada frecuentemente con la introducción de nuevas tecnologías (como la máquina de vapor, el tren, el automóvil, el telégrafo, el computador, el Internet) casi inevitablemente provoca una cantidad de cambios en las prácticas sociales, estructuras de comunicación y formas de vida correspondientes. Por ejemplo, el Internet no solamente ha incrementado la velocidad del intercambio comunicativo y la virtualización de los procesos económicos y productivos; también ha establecido nuevas estructuras ocupacionales, económicas y comunicativas, abriendo nuevos patrones de interacción social e incluso nuevas formas de identidad social."
Agregaría un cuarto elemento a este modelo: el ritmo cambiante que el trabajo de conocimiento causó por la amenaza de la precariedad. La seguridad - en trabajos, bienestar, retiro y en casi todas las fronteras - se ha vuelto cada vez más rara a medida que el trabajo se vuelve un arreglo tarea por tarea.   El empleado precario teme perder su trabajo y con frecuencia es reponsable de tareas que una vez estaban distribuidas entre más empleados, mientras que el precario profesional independiente, ansioso frente a un futuro incierto, a menudo está completando una actuación mientras busca las siguientes. La inseguridad financiera engendra una actividad interminable y ansiosa y a su vez un sentido agudo de hambruna de tiempo.
Estas explicaciones, oscilando desde la menos a la más completa, todas tocan algo importante sobre nuestra hambruna de tiempo. Pero aún fallan en explicar un cambio más profundo en pensamiento que lleva a la experiencia moderna de la naturaleza del tiempo, siempre fugaz, siempre antagónica.

Dos formas muy diferentes de ser humano

En 1845, Marx escribió que "los filósofos hasta ahora solo han interpretado el mundo en varias formas; el punto es cambiarlo".
Una manera de leer esto es como una cristalización de la transición histórica del mundo cambiante que ocurrió en el siglo XVIII: los seres humanos dejando atrás la idea de que su propósito superior era contemplar el mundo (llamada la doctrina "Imagen de Dios") y en su lugar abrazar la idea innovadora de que el mundo necesita ser cambiado (llamada la "Teoría del Agente").
El filósofo Edward Craig describe está transición en su libro, The Mind of God and the Works of Man. Desde el siglo XVII hasta el fin del siglo XVIII, escribe, "el lema filosófico o eslogan [era] que el hombre estaba hecho a la imagen de Dios." Desde este punto de vista, los seres humanos eran espectadores. Ellos contemplaban su "relación divina con la realidad", buscando aproximarse a ellos mismos a la "mente de Dios". El objetivo último de la vida humana, entonces, era aprehender a Dios y la creación de Dios y así encontrar un hogar en él - no cambiar esta creación actuando sobre ella.
Pero entonces, sorpresivamente, la historia cambió el curso, y una "nueva imagen del hombre y la relación del hombre con la realidad" surgió. Después de 1780, los filósofos a mendudo describieron un mundo donde el ser humano ya "no es un espectador, sino un ser que activamente crea, o da forma, a su propio mundo". De acuerdo a esta "Teoría del Agente", los seres humanos son agentes, "creadores de su propio entorno". En nuestras manos, el mundo así se convierte en "el trabajo de la mente humana."
Nuestra postura metafísica hacia el mundo así cambia desde una en la cual somos espectadores - contemplando el mundo que fue hecho a imagen de Dios - hacia una en la cual somos agentes, asiduamente tratando de adueñarnos del mundo.
Para quien contempla, el tiempo es eternidad: la presencia total del ser, una bendición más allá de las palabras. Para el agente, el tiempo fugaz, no más que un momento extinguido por otro acto en vista de un futuro que se cree que es mejor. Esto es porque con la acción viene una carga no reconocida. Nunca tendremos suficiente tiempo porque el mundo, siempre llamándonos a tomar más acciones, nunca estará completo. Mientras seamos solo agentes, el tiempo nunca estará de nuestro lado.

Paz duradera

En el tiempo en que la Teoría del Agente - la idea de que nuestro deber es cambiar el mundo conforme a nuestras demandas en lugar de contemplar sus dones - tomó completamente el control, no es sorprendente saber que los retiros silenciosos, la desaceleración prometedora, se han vuelto tan populares últimamente. Por ejemplo, para evitar el agotamiento en Corea del Sur, "la nación más sobrecargada de trabajo en Asia", algunos Surcoreanos están dispuestos a vivir en celdas monásticas de no más de 53 pies cuadrados durante una semana. Abandonan sus celulares, utilizan uniformes azules, reciben comida a través de una ranura abierta y están de acuerdo con estar encerrados en su celda (mientras también son notificados de cómo ellos pueden quitar el seguro de la puerta si es necesario.
Pero mientras este tipo de ejercicio puede darle a las personas un vistazo en la quietud contemplativa, solo no es suficiente. Tampoco, por sí mismo, lo es el Movimiento Lento, que nos invita a ralentizar el ritmo de la vida cotidiana. Tan pronto como retornamos a nuestra "sociedad de la aceleración" y sus ritmos, también los patrones regulares, frenéticos que expresan la Teoría del Agente. Y montar el balancín esquizofrénico entre ser un agente a lo largo de la mayor parte del año y ser calmado de forma contemplativa o ir más lento en resumen, intervalos intermitentes no es una forma de vida. Esta es una imagen de incoherencia dolorosa.
Después de innumerables conversaciones filosóficas a lo largo de los años con individuos que trabajan en Silicon Valley, en Wall Street y más allá, aquellos para quienes la "hambruna de tiempo" es su modo de vida por defecto, he llegado a creer que lo que debe ser descubierto en cambio - y esto no es algo fácil - es la quietud contemplativa que existe bajo el ritmo de la vida, ya sea rápido, fluctuante o lento, esa sensación de paz duradera que T.S. Eliot llamó bellamente una vez "el punto quieto del mundo que gira". Cómo encontrar esa paz perdurable, ese terreno de Vida, realmente es la cuestión.


Fuente: https://qz.com/work/1272033/why-you-never-have-enough-time-a-history/

Intuición como factor clave para implementar la Teoría U

Como ha sido señalado por muchos investigadores y coaches de negocios, el ritmo del cambio y la complejidad en las organizaciones se está acelerando en una tasa exponencial. Los líderes - especialmente los líderes con responsabilidades senior - enfrentan nuevos desafíos, únicos y complejos. Deben tomar decisiones basadas en menos información que en el pasado y con frecuancia en áreas sin precedente. Estas decisiones necesitan ser tomadas rápidamente, produciendo un nivel enorme de inseguridad y estrés.
Para sentirse seguros en sus acciones, muchos líderes siguen recurriendo al pasado para solucionar problemas actuales y futuros. En El 8o Hábito: De la Efectividad a la Grandeza (2004), Stephen Covey habla sobre cómo las soluciones de hoy no satisfacen los desafíos de mañana porque están basadas en hechos de ayer. El impacto de la globalización y la rapidez del cambio causan una desconexión creciente con el pasado mientras traen el futuro cada vez más cerca (ver Otto Scharmer, Teoría U: Liderar desde el Futuro a medida que emerge, 2007, p. 60). Al mismo tiempo, los líderes sienten que están muy ocupados para detenerse y reflexionar debido al ritmo agitado y competitivo de los negocios globales.
Como las soluciones de ayer fallan cada vez más para enfrentar los desafíos de mañana, la necesidad de un nuevo modelo para resolver problemas se hace evidente. La Teoría U, una metodología de gestión del cambio desarrollada por Otto Scharmer, ofrece ese modelo. Invita a los líderes a transformar su proceso de pensamiento desde uno basado en datos, hechos y observaciones aisladas hacia una aproximación más holística que es fundamentalmente intuitiva. Más que tratar de sumar A + B para llegar a C, invita al líder a dar un paso atrás y ver los patrones en el alfabeto y reflexionar sobre cómo dichos patrones pueden revelar el futuro.

Consejo para equipos

Otto Scharmer ofrece consejos para desarrollar su intuición.
En este artículo, exploraremos cómo, basados en su personalidad y comportamiento, muchos expertos exitosos y lideres junior han llegado a confiar en lo que Myers & Briggs denominan como sensación más que en una metodología intuitiva de internalizar información. (Nota: Lo que Myers & Briggs denominan sensación - dar atención a la información que llega a través de sus sentidos - es en realidad casi lo opuesto de sensación como aparece en Teoría U - el proceso de conectar con las fuerzas impulsoras del cambio. Myers & Briggs consideraría esto como intuición.) Hemos analizado procesos de cambio como también patrones de aprendizaje de gerentes y hemos encontrado que cuando los líderes toman responsabilidades mayores, se benefician al cambiar de una metodología de sensación hacia una intuitiva. Esto concuerda con el trabajo de Scharmer sobre Teoría U.
Mostraremos una conexión entre el concepto de Myers & Briggs de intuición y el inherente a la Teoría U, y exploraremos cómo usar efectivamente este concepto para hacer coaching con líderes que están moviéndose hacia posiciones más senior.

Desafíos para Líderes en Evolución

Existen tres factores centrales que impulsan la necesidad de los líderes en evolución para hacerse más intuitivos y confiar en sus voces interiores

• Las diferentes responsabilidades asociadas con su ascenso en la escala de carrera
• La tasa acelerada de cambio en el mundo
• El hecho de que, a mayor complejidad emergente, más beneficioso puede ser un enfoque de sistemas completos y multiples grupos de interés.

Este proceso puede ser ilustrado por ejemplos de compañías como el gigante electrónico Siemens, que emplea muchos ingenieros que ascienden a gerentes en el curso de sus carreras. Algunos de ellos se esfuerzan para convertirse en líderes efectivos porque aplican un enfoque de sensación para liderar. Ellos se centran en los fallos y aplican el "palo" (castigo por no alcanzar los objetivos). A través de coaching intensivo, algunos de ellos aprendieron a pensar en el panorama general, ver posibilidades, y aplicar la "zanahoria", que tiene potencial enorme para dar vida a la creatividad y motivar a las personas.
Compañías de capital de riesgo proveen otro ejemplo. Podemos estar inclinados a asumir que estas compañías que proporcionan los fondos iniciales para nuevos negocios, tomarían un enfoque de gestión de riesgo fiscalmente conservador (sensación) a sus decisiones sobre qué compañías recibirán el dinero. Esta suposición es casi universalmente falsa, como hemos visto personalmente en la firma Americana Signature Capital como también en la incubadora de iniciativas de nuevos negocios en Siemens. En cambio, siguiendo una primera ronda para descartar las ideas obviamente subdesarrolladas, los capitalistas de riesgo se centran en la visión, entusiasmo y compromiso de las personas impulsoras de la idea. Su capacidad para conectar los puntos con el fin de ver el panorama mayor es más valioso que la habilidad de los analistas y controladores de mentalidad literal para ponderar riesgos aplicando fórmulas del pasado al mundo de hoy.
Las compañías más exitosas en el mercado actual son lideradas por tomadores de riesgo intuitivos y visionarios. Un gran ejemplo es el recientemente fallecido Steve Jobs.

Un Enfoque de Coaching Inspirado en la Teoría U

Dentro de la Teoría U, encontramos un modelo que puede ayudar a líderes en evolución a modificar la forma en la que procesan la información y toman decisiones que enfrentan los desafíos de nuestro mundo actual y sus nuevas esferas de responsabilidad. Programas de entrenamiento con frecuencia se centran en herramientas de enseñanza (estilos de liderazgo, metodologías de gestión de proyectos, etc.) mientras el coaching ayuda a los clientes a resolver problemas específicos. Proponemos entrenamiento y coaching que enfrente un cambio fundamental en cómo los líderes toman decisiones. Este cambio puede ser ilustrado por un indice del instrumento Myers-Briggs.
Isabel Briggs Myers y Katherine C. Briggs desarrollaron el instrumento más ampliamente usado para comprender la personalidad y el comportamiento humano: el Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Está basado en el trabajo pionero de Carl Jung. Incluye cuatro dicotomías:

• Extraversión (E) (I) Introversión
• Sensación (S) (N) Intuición
• Pensamiento (T) (F) Sentimiento
• Juicio (J) (P) Percepción

Uno de los cuatro índices describe las diferencias en cómo tomamos información.
En un extremo está la sensación, descrita en el contexto del MBTI como una confianza en hechos observables y un foco en el pasado y presente como también en lo conocido y familiar. A las personas que prefieren el tipo sensación les gusta tomar la información que es real y tangible - la que está sucediendo realmente. Son observadores de los detalles de lo que está sucediendo a su alrededor y están particularmente sintonizados con realidades prácticas.
En el otro extremo del continuo está la intuición, un enfoque holístico que se concentra en el futuro como también en lo nuevo y diferente; esta aproximación lleva a confiar en la propia voz interior. A las personas que prefieren la intuición les gusta tomar la información viendo el panorama mayor, y enfocándose en las relaciones y conexiones entre los hechos. Ellas quieren captar patrones y están especialmente en armonía con ver posibilidades.
Myers & Briggs han señalado que la mayoría de las personas tiene preferencia por uno u otro de estos dos estilos en mayor o menor grado, pero también defienden fuertemente que las personas pueden aprender a desarrollar y usar efectivamente su estilo menos dominante. Como se señaló anteriormente, nuestro entorno actual requiere líderes, especialmente aquellos en los niveles seniors, que tengan bien desarrollada la habilidad para utilizar su intuición, sin importar su preferencia subyacente.

Agua inexplorada

Los programas de entrenamiento en liderazgo y coaching uno a uno pueden ofrecer oportunidades para incrementar la consciencia de los líderes respecto a las implicaciones de usar la sensación frente a la intuición en los pasos de recolección de información del proceso de toma de decisiones. Estos programas pueden también mejorar la habilidad de los líderes para cambiar estilos hacia la intuición cuando sea apropiado. Esto es agua inexplorada. Desde nuestra experiencia en coaching, aprendimos que con frecuencia es aterrador para las personas que han usado exitosamente un estilo y ahora están confrontadas con el desafío de adoptar un estilo diferente, especialmente uno basado en tomar decisiones por un método distinto a repetir éxitos pasados.
Hacer este tipo de cambio es dificil. En 1899, el entonces comisionado de la Oficina de Patentes de EU, Charles Duell declaró famosamente: "Todo lo que puede ser inventado ha sido inventado."
En muchas oportunidades, ha estado en buena compañía a través de los años, como se muestra en las siguientes frases:

"Pienso que hay un mercado mundial para cerca de cinco computadores" - Thomas Watson, fundador de IBM
"“No existe la más mínima indicación de que la energía nuclear vuelva a ser obtenible. Significaría que el átomo tendría que ser destrozado a voluntad”.— Albert Einstein
“El fonógrafo no tiene ningún valor comercial." — Thomas Edison
“El hombre no volará durante 50 años.” — Wilbur Wright, 1903
“640K debe ser suficiente para cualquier persona.”— Bill Gates
“Con más de 50 automóviles extranjeros en venta aquí, la industria japonesa no tiene posibilidad de tomar gran parte del mercado de EU." — BusinessWeek, 1968, justo antes de que Honda y Toyota arrunaran la industria manufacturera automotriz de EU.

Para ser más precisos en su evaluación, estos individuos podrían haber activado sus procesos intuitivos y ver en el futuro en lugar de mirar constantemente en el espejo retrovisor. Las buenas noticias son que algunas insitituciones están haciendo este cambio. Por ejemplo, las cinco oficinas más grandes de patentes en el mundo son: la Oficina de Patentes Europea (actualmente apoyando a 38 naciones), la Oficina de Patentes de EU, y las de Japón, China e India. En una muestra extraña de apoyo a la verdadera innovación, estas oficinas de patentes están buscando oportunidades para otorgar nuevas patentes en lugar de rechazarlas. Ellos reconocen que la creatividad requiere soñadores no guardianes.

Actuamente el entrenamiento en liderazgo y coaching a menudo se centra en desarrolar herramientas y se pierde la oportunidad de explorar procesos interiores y cambios de comportamiento en el individuo como un factor clave para el éxito.

La necesidad de Investigación adicional

Este artículo presenta el argumento para desarrollar y entrenar la intuición en líderes en evolución. Aunque estamos usando esas técnicas ahora, queremos ver que investigadores organizacionales y comportamentales discutan, prueben y evalúen los procesos de coaching personal y entrenamiento inspirados por la Teoría U. Estos enfoques deben ser el objeto de un debate científico basado en experiencias positivas en práctica.

Herbert Nestler ocupó posiciones de gerencia sénior en muchas organizaciones incluyendo Rotary International, antes de mudarse a Munich Alemania en 1988. Como socio en Graf & Nestler GbR, dirige coaching, entrenamiento y facilitación en temas de liderazgo y comunicación para compañías incluyendo Siemens, Bosch, Airbus, y la Oficina de Patentes Europea. Herbert tiene un M. A. en Comunicaciones de la Universidad de Northwestern.

Andrea Reupold Szameitat ocupó posiciones de investigación en Munich y Melbourne, y fue gerente de redes de investigación en el Centro de Ciencias del Aprendizaje de Munich. Enseña en el programas de maestría en psicología, supervisando estudiantes de maestría y de doctorado y trabaja como freelance en coaching, entrenamiento y facilitación. Andrea tiene un PhD sn Educación y un M. A. en Educación, Psicología, y Comunicación Intercultural de la Universidad Ludwig-Maximilians-University en Munich.

Fuente: https://thesystemsthinker.com/%EF%BB%BFintuition-as-a-key-factor-for-implementing-theory-u/