Cambios - Joan Garriga

Esta es la razón por la que a veces es tan difícil conseguir cambios en las personas o en los grupos: viven la presión de la tradición con una fuerza que va más allá de lo inconsciente y que parece insertada en lo biológico. Por eso, ciertas soluciones a problemas que se repiten en los sistemas o en las personas hay que buscarlas en la apertura a lo creativo y nuevo. Las personas y las culturas se enriquecen al rozarse con lo diferente, crecen y desarrollan flexibilidad, apertura y tolerancia. Lo diferente, lo ajeno, nos procura crecimiento cuando es incorporado. En resumidas cuentas, podemos muy bien formular la idea de que tal vez somos partícipes de una mente común, de un campo de resonancias donde todos estamos ligados a los demás, especialmente en los espacios afectivos y familiares, y que esta mente común y gregaria tiene reglas de juego y formas de funcionar que siguen su lógica incluso más allá de los deseos o voluntades personales de sus miembros. Ese campo de resonancias fabrica movimientos que no podemos dejar de danzar.
Hay muchos indicios de que esto es así. Se ha hecho célebre, por ejemplo, el llamado «efecto mariposa», formulado por el meteorólogo Lorenz: «Si una mariposa agita hoy con su aleteo el aire de Pekín puede modificar los sistemas climáticos de Nueva York el mes que viene», es su frase más conocida, que alude con claridad a la conexión e interdependencia en esta inmensa red en la que se despliega la vida. Igualmente, los investigadores de la nueva física han acuñado el término «entonglamiento» para referirse a la peculiar y misteriosa conexión entre dos partículas atómicas, de manera que si alguna vez han estado en contacto quedan afectadas mutuamente y para siempre en su destino e información, aunque se encuentren en extremos opuestos de la galaxia. Quedan vinculadas de tal manera que si una de ellas recibe un impacto informativo o experimenta un cambio, éste es experimentado por la otra partícula al mismo tiempo.
Joan Garriga
Del libro "Vivir en el Alma"

Habilidades "suaves" - Seth Godin

Hemos confirmado que las habilidades vocacionales pueden ser enseñadas - no hemos nacido sabiendo ingeniería o redacción creativa o diseño gráfico, entonces hay algo que podemos enseñar-, mientras que nos liberamos cuando se trata de toma de decisiones, participación activa, danzar con el miedo, hablar con autoridad, trabajar en equipos, ver la verdad, decir la verdad, inspirar a otros, hacer más de lo que nos han pedido, cuidar y estar dispuesto a cambiar las cosas.
Invertimos de forma insuficiente en este entrenamiento, imaginando que estas habilidades son innatas y no pueden ser enseñadas.
Las llamamos habilidades suaves, haciendo fácil seguir adelante con algo aparentemente más urgente.
Raramente contratamos por estos atributos porque nos hemos convencido de que las habilidades vocacionales son impersonales y más fáciles de medir.
Y despedimos lentamente y rara vez entrenamos cuando faltan estas habilidades, por que nos preocupa herir susceptibilidades, ser tomados personalmente, o posiblemente, perder tiempo en una causa perdida. Lo cual es ilógico porque los niños no son buenos en ninguna de las habilidades suaves. Por supuesto que las aprendemos. Las aprendemos accidentalmente, por ósmosis, por las colisiones que tenemos con profesores, padres, jefes y el mundo. Pero solo porque son difíciles de medir no significa que no podemos mejorarlas, practicarlas o cambairlas. Por supuesto que podemos.
Llamémoslas habilidades reales, no suaves.
Si, son habilidades interpersonales. Habilidades de liderazgo. Las habilidades de carisma y diligencia y contribución. Pero estos modificadores, aunque precisos, de algún modo las van alejando de las habilidades vocacionales, las habilidades que realmene contratamos, las habilidades que medimos en un título de posgrado.
Entonces vamos a llamarlas habilidades reales en lugar de "suaves"
Reales porque funcionan, porque están en el corazón de lo que necesitamos hoy.
Reales porque aún si tiene habilidades vocacionales, no es de ayuda sin estas habilidades humanas, las cosas que no podemos escribir o programar para que un computador lo haga.
Las habilidades reales no pueden reemplazar las habilidades vocacionales, por supuesto. Lo que pueden hacer es amplificar las cosas que ya han sido medidas.
Imagine un miembro de un equipo con todas las habilidades vocacionales tradicionales: productivo, competente, experimentado. Un curriculum puede probarlo.
Está bien, esta es una línea de base.
Ahora, sume esto: Perceptivo, carismático, motivado, enfocado, orientado a objetivos, inspirado y motivado. Un escucha profundo, con paciencia.
¿Qué sucede en su organización cuando alguien así se une a su equipo?
Trabajo por hacer
Lou Solomon en Harvard Business Review, reporta que el 69% de los gerentes se sienten incómodos al comunicarse con sus empleados. Lo único sorprendente de esta estadística es cuán baja es.
¿Cómo construimos organizaciones centradas en las personas mientras aceptamos al mismo tiempo el hecho de que dos tercios de nustros gerentes - presuntamente bien pagos, bien entrenados y fundamentales para nuestro éxito - se sienten incómodos haciendo la parte esencial de su trabajo?
En una encuesta reciente, el Graduate Management Admission Council, quienes poseen el examen GMAT, reportaron que aunque los MBA son fuertes en la aptitud analítica, experticia cuantitativa y habilidades para reunir información, quedan cortos en otras áreas críticas que los empleados encuentran igualmente atractivos: pensamiento estratégico, comunicación escrita y oral, liderazgo y adaptabilidad.
¿Son estas mutuamente exclusivas? ¿Debemos negociar una por la otra?
Una enciclopedia de habilidades reales
El hecho de que no hay una taxonomía aceptada de habilidades reales demuestra el poco esfuerzo que las organizaciones han hecho para encontrar, mejorar y desarrollar las habilidades reales en sus equipos.
En este primer esquema, hemos escogido cinco categorías mayores y entonces damos ejemplos de cada una. No es una taxonomía definitiva, sino un comienzo, una forma de mover la conversación y la inversión.
Las cinco categorías incluyen:

1. Auto-control - Una vez ha decidido que algo es importante, ¿es usted capaz de persistir en hacerlo, sin permitir que las distracciones o malos hábitos se interpongan en su camino? Hacer cosas para el largo plazo que tal vez no tenga ganas de hacer a corto plazo.
2. Productividad - ¿Es hábil con su instrumento? ¿Es usted capaz de usar sus comprensiones y su compromiso para realmente hacer que las cosas avancen? Realizar tareas no-vocacionales.
3. Sabiduría - ¿Ha aprendido cosas que son dificiles de averiguar en un libro de texto o en un manual? Nos hacemos adultos mediante la experiencia.
4. Percepción - ¿Tiene experiencia y práctica para ver el mundo claramente? Ver las cosas antes que otros se las señalen. 
5. Influencia - ¿Ha desarrollado las habilidades necesarias para persuadir a otros a tomar acción? El carisma es solamente una forma de esta habilidad.

Auto-control

Adaptabilidad a requerimientos cambiantes
Agilidad frente a obstáculos inesperados
Celeridad y habilidad para comenzar y dentenerse rápidamente
Autenticidad y comportamiento consistente
Recuperarse del fracaso
Habilidad para hacer coaching y el deseo de coachear a otros
Modelo mental colaborativo
Compasión por los necesitados
Competitividad
Meticulosidad en el cumplimiento de las promesas
Pasión por el servicio al cliente
Entusiasmo para aprender de la crítica
Inteligencia Emocional
Resistencia a largo plazo
Entusiasmo por el trabajo
Etica aún cuando no está bajo escrutinio
Etiqueta
Flexibilidad
Amabilidad
Honestidad
Vivir en equilibrio
Gestionar conversaciones difíciles
Motivado para asumir nuevos desafíos
Apasionado
Postura para el movimiento de avance
Propósito
Ingenio rápido
Resiliencia
Toma de riesgos
Consciencia de sí mismo
Confianza en sí mismo
Sentido del humor
Pensamiento estratégico tomando prioridades sobre el juego astuto a corto plazo
Gestión del estrés
Tolerancia al cambio y a la incertidumbre

Productividad

Atención al detalle
Habilidades de gestión de crisis
Toma de decisión con efectividad
Delegación para la productividad
Diligencia y atención al detalle
Pensamiento e instinto emprendedor
Facilitación de discusiones
Habilidades par establecer metas
Técnicas innovadoras para resolver problemas
Pensamiento lateral
Técnicas livianas
Habilidades de escucha
Promocionarse a sí misma
Conducir reuniones productivas
Planeación para proyectos
Resolución de problemas
Habilidades de investigación
Tecnología inteligente
Gestión del tiempo
Solución de problemas

Sabiduría

Sentido artístico y buen gusto
Instinto de resolución de conflictos
Creatividad frente a desafíos
Pensamiento crítico en lugar de simple cumplimiento
Lidiar con personas dificiles
Diplomacia en situaciones difíciles
Empatía con clientes, colegas y vendedores
Competencia Intercultural
Mentoría
Habilidades sociales
Supervisar con confianza

Percepción

Pensamiento de diseño
Instinto de la moda
Hacer mapas
Juzgar personas y situaciones
Pensamiento Estratégico

Influencia

Habilidad para entregar crítica clara y útil
Asertividad en nombre de las ideas importantes
Lenguaje corporal - lectura y buen manejo
Carisma y habilidad para influir en otros
Claridad en el lenguaje y la visión
Habilidad para resolver disputas
Dar retroalimentación sin ego
Influencia
Inspirar a otros
Habilidades interpersonales
Liderazgo
Habilidades de negociación
Redes de contactos
Habilidades de presentación
Persuasión
Hablar en público
Reformulación
Habilidades de venta
Narración de cuentos
Gestión de talento
Creación de equipos
Escritura para impactar

• ¿Es posible enseñar estas habilidades reales? ¿Es posible centrarse en ellas, contratarlas, recompensar su crecimiento? ¿Podemos implantar programas y comprensiones que nos lleven a progresar en estas áreas?
• Si lo hacemos, ¿es importante? ¿Una organización que sobresale en estas habilidades reales sería más productiva, más rentable y mejor lugar para trabajar?

Tomado de: https://itsyourturnblog.com/lets-stop-calling-them-soft-skills-9cc27ec09ecb#.f8nzby4oe