Las compañías están torciéndose ellas mismas en nudos para empoderar y desafiar a sus empleados. Están ansiosos frente al triste estado del compromiso y con razón, dado el valor que están perdiendo. Considere el meta-análisis de Gallup sobre décadas de datos: muestra que un
alto compromiso - definido ampliamente como tener una conexión fuerte con el trabajo y con los colegas, sentirse como un contribuyente real y disfrutar grandes oportunidades para aprender - consistentemente lleva a resultados positivos tanto para los individuos como para las organizaciones. Las recompensas incluyen mayor productividad, productos de mejor calidad y mayor rentabilidad.
Es claro que crear una cultura centrada en el empleado puede ser buena para el negocio. ¿Pero cómo se hace esto efectivamente? La cultura está diseñada típicamente de forma ad-hoc en torno a beneficios aleatorios como comidas gourmet o "viernes de karaoke", con frecuencia como esclavitud de alguna moda psicológica. Y a pesar de la evidencia de que no se puede comprar mayor satisfacción en el trabajo, las organizaciónes aún usan esposas de oro para mantener a los buenos empleados en su lugar. Mientras estos esfuerzos pueden estimular la felicidad en el trabajo a corto plazo, fracasan en tener un efecto duradero en la retención de talento o en el desempeño.
En mi estudio, he encontrado que
construir una cultura de confianza es lo que hace una diferencia significativa. Los empleados en organizaciones de alta-confianza son más productivos, tienen mayor energía en el trabajo, colaboran mejor con sus colegas, y permanecen más tiempo con sus empleadores que las personas que trabajan en compañías de baja-confianza. Ellos también sufren menos estrés crónico y son más felices con sus vidas, y estos factores alimentan un fuerte desempeño.
Los líderes comprenden las apuestas - al menos en principio. En su encuesta global de CEO en 2016, PwC reportó que un 55% de CEOs piensan que una falta de confianza es una amenaza para el crecimiento de sus organizaciones. Pero la mayoría han hecho poco para incrementar la confianza, principalmente porque no están seguros sobre dónde comenzar. En este artículo se provee un marco basado en la ciencia que les ayudará.
Hace cerca de una década, en un esfuerzo para comprender cómo la cultura de la compañía afecta el desempeño, se comenzó a medir la
actividad cerebral de las personas mientras trabajaban. Los experimentos de neurociencias que desarrolló Paul J. Zak revelan 8 formas en las que los líderes pueden crear y gestionar una cultura de confianza efectivamente. Se describirán esas estrategias y se explicará cómo algunas organizaciones las usan con buenos resultados. Pero primero, vamos a ver la ciencia detrás del marco de trabajo.
¿Qué está sucediendo en el cerebro?
En 2001 Paul J. Zak derivó una relación matemática entre confianza y desempeño económico. Aunque su escrito sobre esta investigación describió los ambientes sociales, legales y económicos que causan diferencias en confianza, no pudo responder la pregunta más básica:
¿Por qué dos personas confían una en la otra en primer lugar?
Los experimentos alrededor del mundo han mostrado que los humanos están naturalmente inclinados a confiar en otros - pero no siempre. La hipótesis: debe haber una señal neurológica que indica cuándo debemos confiar en alguien. Así que se comenzó un programa de investigación a largo plazo para confirmar la hipótesis.
Cómo la confianza crea alegría
Los experimentos muestran que tener un sentido de propósito más alto estimula la producción de oxitocina, al igual que la confianza. La confianza y el propósito entonces se refuerzan mutuamente, proporcionando un mecanismo para liberación prolongada de oxitocina, lo que produce felicidad. Así, la alegría en el trabajo viene de hacer un trabajo orientado al propósito con un equipo de confianza. En el conjunto de datos representativo nacional descrito en el artículo principal, la correlación entre (1) la confianza reforzada por el propósito y (2) la alegría es muy alta: 0.77. Esto significa que la alegría puede ser considerada una "estadística suficiente" que revela la eficacia de la cultura de su empresa para comprometer a los empleados. Para medir esto, simplemente pregunte, "¿Qué tanto disfruta su trabajo en un día típico?"
Sabía que en los roedores un químico del cerebro llamado oxitocina indicaba que otro animal era seguro para aproximarse. Me preguntaba si ese era el caso en los seres humanos, también. Nadie lo había examinado, así que Paul J. Zak decidió investigar. Para medir la confianza y su reciprocidad (fiabilidad) objetivamente, el equipo utilizó una tarea de decisión estratégica desarrollada por los investigadores en el laboratorio de Vernon Smith, Premio Nobel de Economía. En nuestro experimento, un participante elige una cantidad de dinero para enviar a un extraño a través de la computadora, sabiendo que el dinero se triplicará en cantidad y sabiendo que el destinatario puede o no compartir el botín. Ahí reside el conflicto: El destinatario puede mantener todo el dinero en efectivo o ser digno de confianza y compartirlo con el remitente.
Para medir los niveles de oxitocina durante el intercambio, se desarrolló un protocolo para sacar sangre de los brazos de las personas antes e inmediatamente después de que tomaran las decisiones de confiar en otros - si eran remitentes - o de ser dignos de confianza - si eran receptores. No se quería influir en su comportamiento, no les informaron a los participantes sobre qué se trataba el estudio, aunque no había forma de que ellos controlaran conscientemente la oxitocina producida. Se encontró que entre más dinero recibía la persona - denotando mayor confianza de parte de los remitentes-, sus cerebros producían más oxitocina. Y la cantidad de receptores de oxitocina producidos predijo lo confiable que serían -esto es, la probabilidad de compartir el dinero-. Y la cantidad de oxitocina producida por los destinatarios predijo qué tan confiable serían - esto es, la probabilidad de compartir dinero.
Dado que el cerebro genera mensajes químicos todo el tiempo, era posible que se hubieran observado cambios aleatorios en la oxitocina. Para probar que causa confianza, se administró de manera segura, dosis de oxitocina sinténtica en cerebros vivos humanos - mediante espray nasal. Comparando los participantes que recibieron una dosis real con aquellos que recibieron un placebo, se encontró que al dar a las personas 24 IU de oxitocina sintética doblaban la cantidad de dinero enviado al extraño. Usando una variedad de pruebas psicológicas, se mostró que esa oxitocina recibida permaneció intacta cognitivamente. También se encontro que no tomaron excesivos riesgos en una tarea de apuseta, así el incremento en confianza no fue debido a una desinhibición neural. La oxitocina pareció hacer solo una cosa - reducir el miedo a confiar en un extraño.
Mi grupo pasó los siguientes 10 años realizando experimentos adicionales para identificar los promotores e inhibidores de la oxitocina. Esta investigación nos dijo por qué la confianza varía entre individuos y situaciones. Por ejemplo,
un alto estrés es un potente inhibidor de la oxitocina - gran parte de las personas intuitivamente sabe esto: cuando están estresados, no interactúan con otros efectivamente. También descubrimos que la oxitocina incrementa la empatía de las personas, un rasgo útil para las criaturas sociales tratando de trabajar juntos. Estábamos iniciando a desarrollar revelaciones que podrían ser usadas para diseñar culturas de alta confianza, pero para confirmarlo, teníamos que salir del laboratorio.
Así que obtuvimos permiso de realizar experimentos en mumerosos sitios de campo donde medimos la oxitocina y las hormonas del estrés y entonces valoramos la productividad y la habilidad para innovar de los empleados. Este estudio me llevó hasta la selva lluviosa de Papua Nueva Guinea, donde medí la oxitocina en el pueblo indígena para ver si
la relación entre la oxitocina y la confianza es universasl. Lo es. Sobre la base de estos descubrimientos, creé un instrumento de encuesta que cuantifica la confianza en las organizaciones midiendo sus factores constituyentes - descritos en la siguiente sección. Esta encuesta nos ha permitido estudiar miles de compañías y desarrollar un modelo para gerentes.
Cómo gestionar para la confianza
Mediante los experimentos y las encuestas, se identificaron 8 comportamientos de gestión que promueven la confianza. Estos comportamientos son medibles y pueden ser gestionados para mejorar el desempeño.
(1) Reconocer la excelencia
La neurociencia muestra que el reconocimiento tiene el mayor efecto en la confianza cuando ocurre inmediatamente después de que la meta ha sido lograda, cuando se trata de pares y cuando es tangible, inesperada, personal y pública. El reconocimiento público no solamente utiliza el poder de la multitud para celebrar éxitos sino que también inspira a otros para apuntar hacia la excelencia. Y le da a los mejores un foro para compartir mejores prácticas, así otros pueden aprender de ellos.
Barry-Wehmiller Companies, un proveedor de servicios de manufactura y tecnología, es una organización de alta confianza que reconoce efectivamente a los mejores productores de los 80 fabricantes de automatización y producción que tiene. El CEO Bob Chapman y su equipo comenzó un programa en el cual los empleados en cada planta nominan a un para sobresaliente anualmente. El ganador se mantiene en secreto hasta que es anunciado a todos, y la instalación es cerrada el día de la celebración. La familia del empleado escogido y sus amigos cercanos son invitados a asistir sin avisar al ganador y todo el personal se une. Los líderes de planta inician la ceremonia leyendo las cartas de nominación sobre las contribuciones del ganador y lo llevan a su cierre con un beneficio - las llaves a un carro deportivo que el ganador conduce durante una semana. Aunque el reconocimiento no es inmediato, es tangible, inesperado y es tanto personal como público. Y al involucrar a los empleados para que ayuden a escoger los ganadores, Barry-Wehmiller les da a todos, no solamente a las personas de la parte superior, una palabra en lo que constituye la excelencia. Todo esto parece funcionar bien para la compañía: ha crecido de una única planta en 1987 a un conglomerado que genera ingresos de $2.4 billones anuales hoy.
(2) Inducir "desafío al estrés".
Cuando un gerente asigna a un equipo un trabajo dificil pero alcanzabe, el estrés moderado de la tarea libera neuroquímicos, incluyendo oxitocina y adrenocorticotropina, que intensifica la concentración de las personas y fortalece las conexiones sociales. Cuando los miembros del equipo necesitan trabajar juntos para lograr una meta, la actividad cerebral coordina sus comportamientos eficientemente. Pero esto funciona solamente si los desafíos son alcanzables y tienen un punto final concreto; metas vagas o imposibles hacen que las personas renuncien aún antes de comenzar. Los líderes deben chequear frecuentemente para evaluar el progreso y ajustar las metas que son muy fáciles o fuera del alcance.
La necesidad de alcanzabilidad es reforzada por los descutrimientos de la profesora Teresa Amabile de Harvard Business School sobre el poder del progreso. Cuando Amabile analizó las entradas al diario de 12.000 de los empleados de una variedad de industrias, encontró que el 76% de las personas reportaron que sus mejores días involucraron hacer un progreso hacia sus metas.
(3) Dar a las personas discreción - poder de decisión - respecto a cómo hacen su trabajo
Una vez los empleados han sido entrenados, permitirles siempre que sea posible, gestionar personas y ejecutar proyectos a su manera. Ser confiable para resolver cosas es un gran motivador. Una encuesta del Citigroup y Linkedin (2014) encontró que cerca de la mitad de los empleados, renunciaría a un 20% de su aumento por mayor control sobre su trabajo.
La autonomía también promueve la innovación, porque diferentes personas ensayan diferentes enfoques. Procedimientos de gestión del riesgo y supervisión pueden ayudar a minimizar las desviaciones negativas mientras las personas experimentan. Y reportes post-proyecto permiten a los equipos compartir cómo las desviaciones positivas surgieron para que otros puedan construir sobre sus éxitos.
Con frecuencia, los empleados más jóvenes o menos experimentados serán los jefes innovadores, porque están menos restringidos por lo que "usualmente" funciona. Así es como el progreso fue hecho en los carros auto-conducidos. Después de cinco años de inversión significativa del gobierno de E.U. en los tres grandes fabricantes de autos, no se habían producido vehículos militares autónomos. La Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa ofreció a todos los asistentes un gran premio financiero por un automóvil autodirigido que pudiera completar el curso del Desierto de Mojave en menos de 10 horas. Dos años más tarde, un grupo de estudiantes de ingeniería de la Universidad de Stanford ganó el desafío - y $2 millones.
(4) Habilitar la creación de trabajos
Cuando las compañías confían en sus empleados para escoger en qué proyectos trabajarán, las personas centran sus energías en lo que más les interesa. Como resultado, organizaciones como Morning Star Company—mayor productor de productos de tomate en el mundo—tiene colegas altamente productivos que permanecen en la compañía año tras año. En Morning Star (una compañía con la que he trabajado), las personas no tienen cargos; ellos se auto-organizan en grupos de trabajo.
La compañía de software de juegos Valve da a los empleados escritorios sobre ruedas y les anima a unirse a proyectos que els parezcan "interesantes" y "gratificantes". Pero ellos aún se mantienen responsables. Se establecen claras expectativas cuando los empleados se unen a un nuevo grupo y se hacen evaluaciones 360 grados cuando los proyectos se cierran, así las contribuciones individuales pueden ser medidas.
(5) Compartir información ampliamente
Solamente el 40% de los empleados reportan que están bien informados sobre las metas, estrategias y tácticas de la compañía. Esta incertidumbre sobre la dirección de la compañía lleva a estrés crónico, que inhibe la liberación de oxitocina y socava el trabajo en equipo. La apertura es el antídoto. Las organizaciones que comparten sus "planes de vuelo" con los empleados reducen la incertidumbre sobre hacia dónde se dirigen y porqué. La comunicación continua es la clave, en un estudio de 2015 sobre 2.5 millones de equipos liderados por gerentes en 195 países encontró que el compromiso de la fuerza de trabajo mejoró cuando los supervisores tenían alguna forma de comunicación diaria con reportes directos.
La compañía de optimización de redes sociales Buffer va más allá que la mayoría al publicar su fórmula de salario en línea para que todos la vean. Quiere saber cuánto hace CEO, Joel Gasgoigne? Solo búsquelo, esto es transparencia.
(6) Construir relaciones intencionalmente
La red cerebral que la oxitocina activa es evolutivamente antigua. Esto significa que la confianza y la sociabilidad que posibilita la oxitocina están profundamente arraigadas en nuestra naturaleza. Sin embargo, en el trabajo con frecuencia se tiene el mensaje de que debemos centrarnos en completar tareas, no en hacer amigos. Los experimentos de neurociencias muestran que cuando las personas construyen intencionalmente lazos en el trabajo, su desempeño mejora. Un estudio de Google de manera similar encontró que los gerentes que "expresaban interés y preocupación por el éxito y bienestar de los miembros del equipo" superan a otros en la cantidad y calidad de su trabajo.
Si, incluso los ingenieros necesitan socializar. Un estudio de ingenieros en Silibon Valley encontró que quienes estaban conectados con otros y les ayudaban con sus proyectos no solamente ganaron el respeto y la confianza de sus pares sino que eran también más productivos ellos mismos. Puede ayudar a las personas a construir conexiones sociales patrocinando almuerzos, fiestas después del trabajo y actividades de construcción de equipo. Puede sonar como diversión forzada, pero cuando las personas se preocupan por otros, se desempeñan mejor porque no quieren decepcionar a sus compañeros de quipo. Adicionando un desafío moderado a la mezcla - cuenta rafting en aguas bravas- acelerará el proceso de tejido social.
(7) Facilitar el crecimiento de toda la persona
Los lugares de trabajo de alta confianza ayudan a las personas a desarrollarse personal y profesionalmente. Numerosos estudios muestran que adquirir nuevas habilidades de trabajo no es suficiente; si no se ha crecido como ser humano, su desempeño sufrirá. Las compañías de alta-confianza adoptan un modelo mental de crecimiento cuando desarrollan el talento. Algunos incluso encuentran que cuando los gerentes
definen metas claras, dan a los empleados la autonomía para lograrlos, y proveen retroalimentación consistente, la revisión anual de desempeño no es necesaria. En cambio, los gerentes y su equipo pueden reunirse más frecuentemente para enfocarse en el crecimiento profesional y personal. Este es el enfoque tomado por Accenture y Adobe Systems. Los gerentes pueden plantear preguntas como, "estoy ayudando a llevarlo a su siguiente trabajo?" para investigar metas profesionales. Valorar el crecimiento personal incluye discusiones sobre la integración trabajo-vida, familia y tiempo para recreación y reflexión. Invertir en la totalidad de la persona tiene un efecto poderoso en el compromiso y la retención.
(8) Mostrar vulnerabilidad
Los líderes en los lugares de trabajo de alta confianza piden ayuda de sus colegas en lugar de simplemente decirles que hagan las cosas. Mi equipo de investigación encontró que esto estimula la producción de oxitocina en otros, incrementando su confianza y cooperación. Pedir ayuda es una señal de un líder seguro - uno que compromete a todos para lograr metas. Jim Whitehurst, CEO del fabricante de software libre Red Hat, ha dicho, "encontré que estar muy abierto sobre las cosas que no sé en realidad tiene el efecto opuesto que habría pensado. Me ayudó a construir credibilidad." Pedir ayuda es efectivo porque accede al impulso natural de cooperar con otros.
El retorno de la confianza
Después de identificar y medir los comportamientos gerenciales que sostienen la confianza en las organizaciones, el grupo de investigación midió el impacto de la confianza en el desempeño organizacional. Lo hicieron en muchas formas.
Primero, recopilaron información de una docena de compañías que habían lanzado cambios de políticas para incrementar la confianza - la mayoría motivados por un bajón en sus beneficios o participación en el mercado. Segundo, condujeron experimentos de campo antes mencionado: en dos negocios donde la confianza varía por departamento, el equipo dio a los grupos de empleados tareas específicas, evaluaron su productividad e innovación en esas tareas, y recopilaron datos detallados - incluyendo medidas directas de la actividad cerebral - mostrando que la confianza mejora el desempeño. Y tercero, con la ayuda de una compañía de encuestas independidnte, recopilaron datos en Febrero de 2016 de una muestra representativa nacional de 1,095 trabajadores adultos en E.U. Los descubrimientos de las tres fuentes fueron similares pero me centraré en lo que aprendimos de los datos nacionales generalizables.
Al encuestar a los empleados sobre la medida en que las firmas practicaban los ocho comportamientos, fuimos capaces de calcular el nivel de confianza para cada organización. Para evitar detonar respuestas, nunca utilizamos la palabra "confianza" en las encuestas. El promedio de E.U. para la confianza organizacional fue del 70% - de un posible 100%. El 47% de los encuestados trabajan en organizaciones donde la confianza estaba bajo el promedio con una firma calificando abismalmente bajo 15%. En general, las compañías obtuvieron el puntaje más bajo en reconocer la excelencia y compartir información (67% y 68% respectivamente). Los datos sugieren que las compañías de E. U. pueden aumentar la confianza mejorando en estas dos áreas- aunque no mejoren en las otras seis.
El efecto de la confianza en el desempeño de trabajo auto-reportado fue poderoso. Los encuestados cuyas compañías estaban en el cuartil superior, indicaron que tenían un 106% mayor energía y estaban un 76% más comprometidos con el trabajo que los encuestados cuyas firmas estaban en el cuertil inferior. También reportaron ser un 50% más productivos - lo que es consistente con nuestras medidas objetivas de productividad de estudios que habían hecho con los empleados en el trabajo. La confianza tiene un mayor impacto en la lealtad de los empleados también. Comparados con los empleados en compañías de baja confianza, el 50% más de aquellos que trabajaban en las organizaciones de alta confianza planeaban permanecer con su empleador durante el siguiente año, y el 88% más dijo que recomendaría a su compañía a sus amigos y familia como lugar de trabajo.
Mi equipo también encontró que quienes trabajaban en compañías de alta confianza disfrutaba su trabajo en un 60% más, estaban 70% más alineados con el propósito de su compañía y se sentía un 66% más cercano a sus colegas. Una cultura de alta confianza mejora cómo las personas se tratan entre ellas y a ellas mismas. Comparada con las organizaciones de baja confianza, los de alta confianza tenían un 11% más empatía para sus compañeros de trabajo, los despersonalizaban un 41% menos frecuentemente y experimentaban un 40% menos agotamiento de su trabajo. Ellos percibían un mayor sentido de logro también - 41% más.
Una vez más, este análisis apoya los descubrimientos de los estudios cualitativos y científicos. Pero algo nuevo - y sorprendente - que se aprendió es que las compañías de alta-confianza pagan más. Los empleados ganan un adicional de $6.450 al año, o 17% más, en compañías en el cuartil superior de confianza, comparados con aquellos en el cuartil inferior. La única manera de que esto puede suceder en un mercado competitivo de trabajo es si los empleados en las compañías de alta confianza son más productivos e innovadores.
CONCLUSION
El anterior CEO de Herman Miller, Max De Pree una vez dijo, "La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es decir gracias. Entre las dos el líder debe convertirse en un servidor"-
Los experimentos que Paul J. Zak ha realizado apoyan esta visión. Finalmente, cultiva confianza al definir una clara dirección, dar a las personas lo que necesitan para ser transparentes y salir de su camino.
No se trata de ser fácil para sus empleados o esperar menos de ellos. Las empresas de alta confianza responsabilizan a las personas sin micro-gestionar. Tratan a las personas como adultos responsables.
Una versión de este artículo apareció en la edición de enero-febrero de 2017 (pp.84-90) de Harvard Business Review.
Paul J. Zak es el director fundador del Center for Neuroeconomics Studies y profesor de economía, psicología y gestión en Claremont Graduate University. Es el autor de Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies (AMACOM, 2017).
Tomado de:
https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust@pauljzak?
