Auto-cuidado para coaches - Kim Morgan

Muchos profesionales que ayudan a las personas no siempre son buenos ayudándose a sí mismos, y los coaches no son la excepción. Es fácil desatendernos a nosotros mismos, particularmente si realmente amamos el trabajo que hacemos y si nuestro trabajo es más satisfactorio que los roles previos que hemos tenido. He escuchado a muchos coaches que exclaman, "ni siquiera se siente como trabajo".
Aún si amamos lo que hacemos, es importante practicar auto-cuidado por las siguientes razones:

• Nuestros clientes aprenden de nosotros. Si nuestros clientes nos ven expresando compasión hacia nosotros mismos, probablemes seguirán su guía cuidándose a ellos mismos.
• El coaching es un proceso demandante tanto psicológicamente como emocionalmente. Después de una cesión, puede quedar con sentimientos que ha recogido de su cliente o sentimientos que tiene en respuesta a su cliente. Algunas veces, una tendencia "ayudadora" superdesarrollada puede resultar en comerse la cabeza porque piensa que no hizo lo suficiente. Necesita tiempo para procesar todos esos sentimientos fuera de la sesión de coaching y darles sentido.
• Dar atención a sus propios sentimientos y necesidades evitará que experimente fatiga, agotamiento, fatiga de compasión o simplemente estar un poco desordenado en su práctica de coaching.

Si se ha convertido en coach y una persona de negocios independiente al mismo tiempo, puede encontrarse a sí mismo con dos razones para seguir trabajando: su amor a la carrera recién descubierta y la obligación de priorizar el trabajo remunerado sobre otras necesidades. Puede encontrarse diciendo "si" a cada oportunidad de coaching que llega a se presente y terminando en una rueda de hamster de la que no puede escapar.

He coaceado muchos dueños de negocio que se prometieron a si misoms que se detendrían cuando estuvieran "allí". "Allí" seguían moviéndose, ese era el problema. Algunos de ellos se enfermaron o se hicieron muy viejos para disfrutar los frutos de su trabajo. Como su coach, con una perspectiva de observador, Pude ver lo que estaba sucediendo. La mayoría estaban guiados por el miedo: "Haré un solo contrato más para asegurar que no tengo que dormir en la banca de un parque cubierto de periódicos en mi vejez". Habían estado tan ocupados trabajando que no habían tenido tiempo para notar lo que habían alcanzado y la envidiable posición en la que estaban. Aún estaban siendo dirigidos por las creencias que tenían cuando comenzaron sus negocios. Ayudé a muchos de ellos a reconocer e internalizar sus éxitos para darse cuenta que "aquí y ahora" era el único lugar y tiempo que tenían garantizados.

El aprendizaje transformacional sucede cuando cualquiera de lo siguiente ocurre:

• Tenemo suficiente dolor en nuestra situación actual - con frecuencia algo sucede que nos hace confrontar la realidad.
• Podemos imaginar el placer de una situación futura y realmente la queremos.
• Evaluamos los costos y beneficios de lo que estamos haciendo actualmente.
• Dejamos de abordar cuáles serán las consecuencias de nuestros comportamientos actuales a largo plazo.

Es esencial crear oportunidades para detenernos y hacer un balane.

Como coaches, sabemos que puede ser fácil para las personas continuar sin mirar a dónde se están dirigiendo, hasta que un día dicen: "¿Cómo terminé aquí?"

Mientras estamos ocupados ayudando a otros - creando consciencia, cambiando perspectivas y diseñando acciones - podemos ignorar hacer lo mismo por nosotros mismos, a menos que  tengamos estrategias de auto-cuidado deliberadas y regulares .

¿Por qué no construir un plan de auto-cuidado en su plan de negocios? Piense en lo que necesita implementar para cuidar de sí mismo físicamente, emocionalmente, psicológicamente, financieramente, socialmente, espiritualmente y profesionalmente.
Desarrolle un plan para cada una de las áreas y pregúntese lo siguiente:

• ¿Qué me dará esto, que de otro modo no tendría?
• ¿Qué sucederá conmigo, con mi negocio o mis clientes de coaching si no hago esto?

Fuente: https://coachfederation.org/blog/index.php/9187/?utm_content=buffer6cb18&utm_medium=social&utm_source=linkedin.com&utm_campaign=buffer

El laberinto de la autoestima - Irene Orce

Autoestima es una palabra de moda en los últimos años en los manuales de autoayuda. Pero es mucho más que una palabra, es el concepto del cual, al fin y al cabo, dependen ni más ni menos que nuestra propia felicidad y unas relaciones sanas con los demás

El amor es la mayor adicción del ser humano. Lo necesitamos casi tanto como el aire que respiramos, y marca las decisiones y acciones más relevantes de nuestra vida. No en vano, sentirnos amados nos lleva a sentirnos aceptados, valorados y respetados por lo que somos. El amor nos genera bienestar emocional y aporta signi cado a nuestra existencia. Y tal como nos han (mal) enseñado, solemos buscarlo incansablemente fuera de nosotros mismos, en nuestras interacciones con los demás.
Sin embargo, no siempre recibimos aquello que esperamos. Cuando no se cumplen nuestras expectativas, nos invade la frustración y aflora nuestro malestar. Un simple comentario puede estropearnos el día. Y es que vivimos tan pendientes de nuestra realidad externa que hemos terminado por depender de ella emocional y psicológicamente. En vez de permitirnos descubrir quiénes somos, esperamos a que nos lo digan los demás. Así, en demasiadas ocasiones somos en función de cómo los demás creen que somos.
De este modo, guiados por nuestras carencias e inseguridades, podemos llegar a pervertir nuestra forma de ser, nuestras necesidades y nuestras inquietudes para cumplir con lo que se espera de nosotros. Y comenzamos a desarrollar una máscara que nos lleva a emprender metas para lograr el reconocimiento, el respeto y la valoración de nuestro entorno. Lamentablemente, en este proceso acostumbra a ocurrir que nos perdemos a nosotros mismos. Y es que a menudo olvidamos que es precisamente en nuestro interior donde habita el amor que tanto anhelamos, camuflado bajo el nombre de autoestima.

Construir de dentro a afuera 

La autoestima se define como la manera en la que nos valoramos a nosotros mismos y la consideración que mantenemos hacia nuestros valores, sentimientos y proyectos. Es una necesidad básica para todo ser humano. Sin embargo, en demasiadas ocasiones es malinterpretada.
“Hasta hace unos años, tenía un concepto muy erróneo de la autoestima. Creía que quererme a mí mismo era algo egoísta, vanidoso y que era mucho más importante el cuidado de los demás que el de uno mismo”, afirma Carlos Ocho, de 29 años, product manager de la escuela de negocios EADA. “Me costó tiempo y mucho sufrimiento darme cuenta de que en realidad era todo lo contrario. ¿Cómo podemos querer y cuidar a alguien si no nos queremos y cuidamos a nosotros mismos primero?”, explica.
“Durante muchos años he sido mi peor enemigo. Cada día, inconscientemente, me autosaboteaba. Había creado una imagen de mí mismo en base a lo que creía que las personas de mi entorno esperaban de mí. Anhelaba que me aceptaran tal como era, pero no mostraba mi verdadero rostro por miedo al rechazo”, con esa. Tal como cuenta Carlos, solemos ir por la vida creyendo que nos falta algo para estar bien y ser felices. Vivimos en permanente estado de insatisfacción, y esperamos que los demás llenen nuestro vacío y nuestras carencias. Pero la realidad es que tan sólo nosotros podemos llenarlas.
“El primer paso para lograrlo es vivir más conscientemente, es decir, darnos cuenta de qué tipo de pensamientos suelen rondar por nuestra mente”, asegura Carlos. Y es que “nos pasamos media vida maltratándonos mentalmente, lo que nos convierte en personas extremadamente vulnerables e influenciables por la sociedad de la que formamos parte”, afirma. Trabajar nuestra autoestima implica “dejar de criticarnos y empezar a apoyarnos y valorarnos por la persona que somos, no por la que creemos que deberíamos ser”, añade.

‘Me quiero, no me quiero...’

La base de nuestras palabras, actitudes y acciones está en el pensamiento. A través del pensamiento generamos una serie de emociones que fisiológicamente crean una experiencia en nuestro interior. Por lo tanto, aquello que pensamos y, sobre todo, cómo pensamos, determina aquello que vivimos. Por ejemplo, cuando nos repetimos “soy un desastre” o “no voy a conseguirlo” nos estamos limitando a nosotros mismos y nos generamos sufrimiento, mientras que pensamientos como “me acepto tal como soy” o “voy a dar lo mejor de mí mismo” nos potencian y nos construyen. Así, liderar conscientemente nuestro diálogo interno puede nutrir o destruir nuestra autoestima. Y lo queramos o no ver, es una decisión que tomamos cada día.

Aprender a aceptar(nos) 

Este trabajo interior también pasa por conocernos a nosotros mismos y aceptar lo que vamos descubriendo acerca de quiénes y cómo somos. En el proceso, hacemos conscientes nuestras capacidades y potencialidades y asumimos nuestras limitaciones, sin negarlas pero sin recrearnos en ellas. Y entramos en contacto con una visión más objetiva de nosotros mismos, que nos permite cuestionarnos –de forma sana– y evolucionar, comprometiéndonos con nuestro desarrollo como personas.
De ahí que construir una autoestima sólida sea fundamental para establecer relaciones saludables con las personas de nuestro entorno, basadas en el respeto mutuo. Para lograrlo, tenemos que conquistar nuestra propia confianza, el mejor antídoto contra ese miedo que no nos permite avanzar. Si creemos en nosotros mismos y en nuestras posibilidades, dejaremos de vernos arrastrados por las opiniones ajenas y seremos capaces de tomar las riendas de nuestra vida. Si nos atrevemos a confiar en lo que somos, podremos responsabilizarnos de nuestras decisiones y acciones.
“Durante mi adolescencia y primera juventud, el amor era sinónimo de sufrimiento”, reconoce Manuel Valls, de 35 años, ejecutivo de cuentas de una agencia de comunicación. “Con todas mis parejas repetía un mismo patrón, basado en la creencia de que mi felicidad dependía de mi relación con ellas”, comenta. “De ahí que fuera una persona celosa y posesiva por miedo a perderlas. Y lo curioso es que me engañaba a mí mismo, diciéndome que me comportaba de aquella manera por amor”, explica. “Cada vez que se terminaba una relación entraba en una espiral victimista, en la que el sufrimiento me llevaba a vivir un auténtico infierno. Mis relaciones de pareja eran limitantes y paradójicas: no podía vivir con ellas ni sin ellas”, asegura. “Finalmente, tras la enésima ruptura, tomé consciencia de que algo fallaba en mi interior”, prosigue. “No me quería a mí mismo. Y esa gran carencia me llevaba a ser una persona dependiente, adicta al amor de mis parejas”, añade.
“Este descubrimiento me llevó a interesarme por el autoconocimiento y el desarrollo personal”, explica Valls. “Entonces decidí no comenzar ninguna relación hasta aprender a ser autónomo emocionalmente, es decir, hasta asumir que mi felicidad tan sólo dependía de mí mismo”, expone. “Desde hace cuatro años comparto mi vida con una persona maravillosa... y soy feliz. Pero también soy consciente de que mi felicidad no depende de ella”, asegura. “Y es precisamente esta autonomía emocional la que me permite relacionarme con mi pareja desde la libertad, y en consecuencia, desde el verdadero amor”, concluye.

¿Dónde se esconde la autoestima?

Cuenta una historia que Nasrudín se encontraba una noche dando vueltas sin parar alrededor de una farola, con los ojos enfocados hacia el suelo, cuando un vecino que pasaba por la zona le preguntó si estaba buscando algo. Y éste contestó: “Sí, estoy buscando mi llave”. Así que el vecino se puso a buscarla con él. Después de un rato apareció otra vecina, que les preguntó intrigada qué estaban haciendo. “Estamos buscando la llave deNasrudín”. Y ella también se animó a ayudarles. Más tarde, otro vecino se unió a ellos y juntos rastrearon la calle en busca de la pequeña llave.

Cansado y con ganas de regresar a su casa, finalmente uno de los vecinos le preguntó: “Nasrudín, llevamos buscando tu llave durante varias horas... ¿Estás seguro de haberla perdido aquí?”

Y éste negó con la cabeza. “Entonces, ¿dónde crees puede estar?” Sin dudarlo, respondió: “La he perdido dentro de mi casa”. Sorprendido, otro vecino intervino en la conversación: “¿Pero por qué la estamos buscando aquí?” Nasrudín los miró muy seriamente y les dijo: “Pues porque mi casa está muy oscura y aquí hay más luz”. Del mismo modo que Nasrudín, los seres humanos solemos buscar nuestra autoestima en el lugar equivocado...

La autoestima permite la relación saludable con el entorno

Cuando la autoestima vive en el trabajo 

Aprender a aceptarnos y amarnos a nosotros mismos es indispensable para lograr una vida emocional verdaderamente sana, independiente y sostenible, tal como sostiene Manuel Valls. Y no sólo hemos de cultivar la autoestima en nuestro mundo afectivo, sino también en nuestro ámbito laboral. No en vano, en demasiadas ocasiones delegamos nuestra autoestima en la valoración de nuestros jefes y el respeto de nuestros compañeros. “Durante muchos años sólo me apreciaba a mí misma cuando los demás admiraban mi fuerza, mi energía, la capacidad de absorber trabajo y de hacer muchas cosas a la vez”, explica Gloria Solé, de 46 años, responsable de unidad de una multinacional.
“Mi autoestima dependía de cómo me veían las personas que tenían algún tipo de influencia sobre mí. El resto no importaba”, recuerda. “Mi lema era ‘puedo con todo y más’, pero terminó por pasarme factura”, asegura. “La insatisfacción, el vacío y la tristeza me corroían por dentro. Y para no desmoronarme forjé una coraza que no me quitaba ni para dormir. ¿Cómo iba a hacerlo si a lo mejor no me gustaba lo que había dentro?”, explica.
Sin embargo, “llegó un día en que no pude mirar hacia otro lado. El malestar me había saturado. Y la coraza se resquebrajó. Debajo encontré una mujer frágil, sensible, llena de ternura, agotada y con todos los sueños intactos enterrados debajo del corazón”, explica, sonriendo. “Reconstruir mi vida no fue fácil. Tuve que reconocer mi dependencia, superar la vergüenza al qué dirán... Y asumir la responsabilidad de no ser tan exigente conmigo misma”, recuerda. “Dejé de vivir centrada en mi trabajo y empecé a escucharme. Así es como reencontré el significado del amor”, afirma. “Hoy puedo decir que me quiero, con mis imperfecciones y mis carencias. No se puede tener todo y ser modélica, me basta con ser yo misma y poder volcar ternura en mi interior. Me quiero sin tener que luchar ni competir”, asegura.
Como afirma Gloria, “la autoestima es una puerta abierta a la libertad”. No en vano, amarnos a nosotros mismos es el primer paso para amar a otros de forma sostenible, abandonando las relaciones de dependencia. Está en nuestras manos observarnos con una perspectiva distinta, tratar de aceptar y apreciar cómo somos y valorar en su medida nuestras cualidades y capacidades. Ahí radica, en realidad, la verdadera fuente del amor, en conocernos y aceptarnos, lo que nos permite dar lo mejor de nosotros mismos en cada situación. Más allá de ocultarnos tras una máscara del agrado de los demás, la autoestima nos permite ser los auténticos protagonistas de nuestra propia vida. 

Usar nuestras emociones sanamente: Culpa y Vergüenza -Karen White

El contexto social, cultura e histórico de nuestra existencia

Como emociones importantes, la culpa y la vergüenza no existen en nuestras vidas fuera de un contexto cultural. Como individuos, existimos en contextos sociales y culturales, cada uno de los cuales tiene sus tradiciones históricas únicas. Crecemos dentro de familias y comunidades que hacen parte de una sociedad más amplia, lo que nos brinda un sentido profundo de pertenencia y conexión con otros. Como seres sociales esta es una parte inevitable de nuestra existencia y juega un rol importante en vivir una vida significativa y alegre.
Aunque somos seres autónomos nuestra existencia interdependiente incluye ser parte de la red institucional de nuestras sociedades, con derechos, leyes, reglas y procedimientos explícitos que permiten a una sociedad funcionar. Igual de importantes son con frecuencia costumbres, convenciones y prácticas tácitas que contienen buenas costumbres, valores y creencias, que han surgido de nuestra tradición histórica.
Una manera de pensar sobre las leyes, costumbres, etc. son estándares. Los estándares explícitos e implícitos son importantes pues proveen una forma de gobernanza. Los estándares compartidos pueden estar vinculados con una brújula legal y moral, lo que significa que podemos seguir adelante haciendo y logrando cosas juntos con un mínimo de fricción y desarmonía. Los estándares son de particular importancia cuando miramos las emociones de vergüenza y culpa.
Estamos profundamente moldeados por cómo somos experimentados por otros. Como seres relacionales, ser aceptados por otros importa profundamente. Lo que es interesante es que nuestras experiencias emocionales ocurren dentro de nuestras dinámicas relacionales contra un telón de fondo social, cultural e histórico.

Emociones y lenguaje

Una de las cosas fascinantes sobre las emociones es que abren y cierran posibilidades para nosotros. Cada emoción trae con ella una forma particular de comprender al mundo. ¿Qué son las emociones? Además de ser sentimientos del ser que a menudo se sienten en el cuerpo, son juicios, u opiniones, que hacemos sobre el mundo que usualmente cargan una historia particular que es válida para nosotros en el momento. Esto signidica que el lenguaje y las emociones ocurren simultáneamente.
En Coaching ontológico trabajamos con la interpretación de que las emociones tienen una estructura lingüística de cuatro partes:

• Algo específico sucedió que puede ser establecido como un hecho real;
• Tenemos nuestra versión o historia sobre lo que sucedió que p uede o no incluir otros hechos;
• Dentro de la historia hay uno o más juicios, que podemos fácilmente confundir con ser realidad o verdad, entonces hacer las cosas "reales" para nosotros; y 
• Hacemos una declaración en silencio sobre cómo responderemos y qué haremos.

Algunas veces el proceso de creación de realidad que es parte de las emociones puede tener un efecto de las emociones que tienen el poder de una ideología, absolutamente convencidos estamos de lo "correcto" de lo que hemos percibido.

Culpa y Vergüenza

Trabajando con la idea de que las emociones pueden ser consideradas como teniendo una estructura lingüística nos da una manera de comprender la naturaleza de la culpa y la vergüenza y cómo podemos examinar nuestras propias experiencias de cada emoción.
Un punto de inicio importante es volver a referirnos a la noción de estándares, que encapsula mucho de lo que fue dicho sobre el contexto social, cultural e histórico de nuestra existencia. Nuestras familias, comunidades y sociedades tienen estándares explícitos e implícitos para cómo deberíamos conducirnos a nosotros mismos, que podemos internalizar sin darnos cuenta.
Los estándares son una parte crucial de la naturaleza lingüística de nuestra existencia, pues aunque no siempre hablados existen dentro de nuestras conversaciones internas. La comprensión compartida que tenemos sobre ellos puede ser articulada en lenguaje y crear una realidad "inter-subjetiva".
¿Qué sucede con nosotros cuando experimentamos culpa? Una interpretación de la culpa es que creemos que hicimos - o no hicimos - algo que deberíamos o no deberíamos haber hecho. Ahora miremos esto a través de la idea de la culpa teniendo una estructura lingüística.
En realidad, hicimos o no hicimos algo, como olvidar recoger a nuestro hijo.
Tenemos una historia sobre las circunstancias de lo que hicimos o no hicimos - "Estaba tan ocupado, tuve tres llamadas de última hora requiriendo decisiones inmediatas y mi cabeza estaba llena de tantas cosas que lo olvidé completamente."
Uno o más juicios sobre nuestro comportamiento en la situación - "Es terrible - qué clase de padre soy que olvidé recoger a mi hijo. Qué efecto va a tener esto en él?" Tendemos a interpretar nuestra acción o falta de acción como no haber cumplido con nuestros propios estándares.
No podemos perdonarnos a nosotros mismos y silenciosamente declaramos que nos castigaremos. En algunas situaciones puede incluir sentirse mal con uno mismo como persona que no tiene valor y no debería ser perdonada. Podemos ser muy duros en nuestra auto-crítica constante. Las experiencias de aprendizaje en nuestra niñez sobre no cumplir ciertos estándares pueden tener un efecto emocional duradero y debilitante.

Con la vergüenza, la interpretación se desarrolla de manera un poco diferente. La diferencia esencial entre vergüenza y culpa ocurre en las partes 3 y 4 de la estructura lingüística. En la parte 3 juzgamos que nuestro comportamiento no ha cumplido los estándares de la comunidad.
El flujo resultante es que evaluamos que nuestra identidad pública ha sido dañada en cierta forma y que somos deficientes a los ojos de otros. Algunas veces las personas hablan sobre nosotros en reuniones y conversaciones, haciéndonos sentir avergonzados en un espacio público. Esto también puede ser una experiencia privada, estamos avergonzados de lo que creemos que otros piensan sobre nosotros.
En la parte 4 silenciosamente hacemos una o dos declaraciones - ya sea declaramos que enfrentaremos el juicio de la comunidad o que nos esconderemos de alguna forma - por ejemplo, sin mirar a los ojos a las personas - y evitaremos enfrentar el juicio de la comunidad. En algunos casos, como olvidar recoger al hijo de la escuela, podemos experimentar culpa y vergüenza.
Mientras que la vergüenza y la culpa tienen valor al ayudarnos a vivir bajo estándares que contribuyen a una "buena" sociedad y nos permite hacer nuestra mejor contribución, pueden tener sus desventajas. Tanto la culpa como la vergüenza puede dejarnos sintiéndonos como que no somos lo suficiente y no merecemos nuestro estatus de ser humano. Pero si miramos a la culpa y la vergüenza como emociones fijas e impermeables no hay salida y podemos quedar atrapados con sentido profundo de inadecuación y deficiencia como ser humano.

Un camino a través de esto es plantearnos preguntas, estar abiertos y curiosos con nosotros mismos, y estar dispuestos a poner a prueba algunos juicios, evaluaciones o suposiciones que podamos sentir que son los santos griales de nuestra vida. Cuestionar si nuestros propios estándares y los estándares de otros son los estándares con los que queremos vivir puede ser crucial. ¿Cuáles estándares apoyan mejor nuestro bienestar y nuestras relaciones y ofrecen mayor elección y libertad? ¿Cuáles son los estándares con los que quiere vivir que usted "posee"?
En lugar de ser una víctima de la culpa y la vergüenza podemos indagar y examinar el lenguaje que acompaña cada emoción y en el proceso comenzar a diseñar una mejor vida emocional para nosotros. Al hacerlo podemos activamente elgir vivir vidas plenas que nos permitan jugar tan grande o tan pequeño como queramos.

Karen White puede ser contactada en: karen@thehumanconnection.co.za
© Newfield Institute

Fuente: http://www.ontologicalcoaching.com.au/html/articles_IR_016.html

Lo que el cuerpo nos dice sobre liderazgo - Art Kleiner

En esta entrevista, los innovadores en teatro de presencia social Otto Scharmer y Arawana Hayashi describen cómo desarrollar sus habilidades gerenciales mediante la consciencia física.

Una y otra vez, los ejecutivos sénior son desafiados para trascender sus limitaciones personales. Esto se relaciona con frecuencia con la forma en que su comportamiento es percibido. Pueden ser bruscos con las personas, o de alguna forma desorganizados o se distraen fácilmente o pueden comportarse fuera de su profundidad de alguna otra forma. Ellos descubrieron que deben cambiar si esperan mantener la lealtad del resto de la compañía. Deben aprender a comunicarse y tomar decisiones en formas nuevas que pueden sentirse incómodas al comienzo.

Para crecer en este camino, los líderes necesitan pensar sobre ellos mismos en términos de la persona total: el intelecto, las emociones, las relaciones e incluso - o tal vez especialmente - el cuerpo físico. Este es uno de las revelaciones inherentes a la forma de intervención organizacional conocida como Teatro de presencia social (SPT). Con raíces en la práctica contemplativa, coreografía de danza y trabajo de cultura organizacional, esta práctica está generando comprensiones sobre la naturaleza de la destreza gerencial. Da a los líderes una manera de pensar sobre las relaciones que han formado en la compañía entorno a ellos, su propio rol inconsciente al reforzar esas relaciones - incluso si son destructivas- y el ejemplo que como líderes establecen para otros. Todos estos elementos tienen que adaptarse y cambiar al unísono.

Una sesión de teatro de presencia social es como una escultura humana, en la cual los miembros de la organización se acomodan como un modelo del sistema en el que trabajan. Ellos son asignados para hacer parte del escenario complementándose, y pararse y moverse de formas que evocan las tensiones no habladas pero reales y las conexiones de la empresa. De repente, ellos ven quién no está comunicándose con quién - pero necesita hacerlo - , que supuestos aliados - que reclaman compartir los mismos objetivos- realmente se oponen unos a otros, y dónde los puntos de aislamiento y frustración evitan el trabajo de alto desempeño.
Existen muchos métodos similares al teatro de presencia social, desde los métodos de psico-drama desarrollados por el psiquiatra Austríaco Jacob L. Moreno a comienzos de 1900. Hoy, C. Otto Scharmer y Arawana Hayashi son prominentes entre los investigadores en el campo. Scharmer, originario de Alemania, es un conferencista sénior en MIT y profesor en el Programa Mil Talentos en la Universidad Tsinghua. Es el autor de Teoría U: Liderar desde el Futuro a medida que Emerge (Berrett-Koehler, 2009, rev. 2016), que plantea una teoría de la transformación del liderazgo basada en la relación entre la consciencia y la acción. Hayashi es coreógrafa y acharya (profesora) de meditación afiliada con la tradición Shambhala del Budismo. Pionera en el uso de la consciencia coroporal para facilitar el desarrollo del liderazgo, está acreditada como la principal desarrolladora del Teatro de Presencia Social. 

Scharmer y Hayashi son co-fundadores del Instituto Presencing, una red de investigación de acción global creada con, entre otros, Peter Senge, el teórico influyente en aprendizaje organizacional. Scharmer y Hayashi también co-crearon - junto con otros seis - un MOOC (curso en línea abierto y masivo) en MIT llamado Liderar desde el Futuro Emergente, diseñado para personas que buscan estar en la vanguardia de la transformación profunda ambiental, social y personal. El curso ha atraído 100.000 usuarios registrados desde 2015. Scharmer y Hayashi se encontraron con estrategia+negocios en el MIT en Cambridge, Mass., a finales del 2016 y actualizaron la entrevista con nosotros a mediados del 2017.
S+B: El interés actual en intervenciones profundas personales como el teatro de presencia social, sugiere que los líderes están comenzando a darse cuenta de que no están equipados para los desafíos que están enfrentando. ¿Son esos desafíos realmente más difíciles de lo que eran en el pasado?
SCHARMER: Ciertamente hay un alto nivel de globalidad y de interdependencia. Los negocios y los gobiernos colectivamente crean resultados que nadie desea - en términos de destrucción ambiental o inequidad económica. Las personas están agotándose, o sienten profundamente una falta de conexión real o ansiedad. Ya sea que sea diferente o no, quienes toman las decisiones son conscientes de la necesidad de un nuevo enfoque para los negocios y el gobierno. Pero ellos no saben exactamente cómo cambiar su enfoque y las escuelas profesionales no enseñan competencias personales necesarias para enfrentar estos desafíos exitosamente.
Por ejemplo, el gobierno de Escocia, que es considerado innovador en prácticas del sector público, está tratando de enfrentar el problema de inequidad en los ingresos en sus comunidades cambiando la manera en la que se prestan los servicios. Los representantes del gobierno van directamente a las comunidades locales y ayudan a activar la capacidad de las personas y grupos que viven allí. El programa es llamado proceso de desarrollo de comunidad basado en activos - (ABCD). ABCD requiere prácticas complejas de desarrollo de comunidad - en lugar de cada agencia de gobierno operando en un silo y gestionando sus grupos locales directamente.
Dos nuevas habilidades son requeridas para lograr esto: Una es reunir a la clase correcta de grupos de interés en cada comunidad local: organizaciones no-gubernamentales, negocios, gobierno. La segunda es aplicar técnicas de proceso y liderazgo que permitan que todos estos grupos de interés trabajen juntos efectivamente, enfocados en el bienestar de cada uno en el sistema, no solo su silo.
S+B: Algunos líderes tienen madera para esto. Pero estamos hablando sobre ampliar la habilidad hacia un grupo de personas más amplio.
SCHARMER: Es exactamente eso. Uno de los problemas centrales del liderazgo, particularmente en Estados Unidos es que es visto como un atributo de individuos. Debe ser visto como la capacidad de un sistema para percibir y realizar posibilidades emergentes futuras. En otras palabras, es necesario activar la capacidad colectiva de liderazgo. Si usted es un ejecutivo de negocios, por ejemplo, no puede ser exitoso sin influir en el comportamiento de sus grupos de interés dentro y fuera de la compañía. Muchos de ellos no pueden ser controlados mediante su jerarquía. Esto significa que el mecanismo más importante que tiene es la calidad de sus relaciones. Se construyen mediante una calidad alta de escucha y de conversación. Las llamadas habilidades suaves son incluso más relevantes cuando se trata de actividades globales complejas.
Si nosotros, como sociedad, continuamos atravesando disrupción, entonces estas habilidades son esenciales. Sistemas mayores serán reinventados frente a las crisis ecológicas, lo económicas y políticas actuales. También es discutible la crisis espiritual: las personas se sienten desconectadas de ls posibilidades de futuro. Experimentan esta desconexión como fatiga, depresión y tal vez el riesgo de suicidio. Los viejos modelos de negocios, que en muchos casos están basados en innovación marginal continua, no funcionarán en este contexto. Los líderes de negocio necesitan dar un paso atrás, mirarse a sí mismos y su realidad actual desde nuevos ángulos y entonces prototipar nuevos enfoques. Para esto es para lo que hemos usado el teatro de presencia social

Un Mapa de Experiencia Emocional

S+B: ¿Cómo define teatro de presencia social?
SCHARMER: Es un método para ayudar a las organizaciones y sistemas sociales más amplios, para contactar con el conocimiento que ya tienen sobre las estructuras interpersonales profundas, que impiden que el cambio real suceda. No es el único método, pero es uno que hemos encontrado muy efectivo. Los líderes de negocio con frecuencia carecen de un mapa de la experiencia emocional en una situación - quién está en el centro, quién es ignorado, dónde están los puntos ciegos. El Teatro de Presencia social crea un mapa compartido que las personas pueden usar como un punto de referencia al visualizar algunos de los temas sistémicos más profundos que inhiben el progreso. Las personas sienten una conexión emocional más fuerte hacia el sistema como un todo. El método muestra dónde los grupos están bloqueados hoy, dónde podrían estar mañana y cuáles son problemas reales para pasar de aquí a allá.
HAYASHI: Les pedimos a los individuos involucrados en una situación dificil que entren en una habitación y expresen su parte en ella haciendo una forma con su cuerpo. Ellos no se representan a ellos mismos - son voluntarios que representan otros roles, incluyendo personas clave en la organización, departamentos y categorías de personas como proveedores, miembros del sindicato y clientes.
Después de que el primer participante toma su postura en la forma corporal que ha escogido, preguntamos "Si la forma de tu cuerpo tuviera que decir algo sobre esta persona, ¿qué diría?" La respuesta es una oración desde la perspectiva del rol que está representado: "yo solo me estoy instalando en esta compañía". O "no sé a dónde mirar". O "Hay una sensación devastadora." O "Estoy muy lejos de todos e ignorado."
Entonces entra la segunda persona, encuentra un lugar en la habitación relativa a esta primera persona, hace su forma corporal y ofrece una oración. La siguiente y la siguiente. Cada uno debe tomar una decisión sobre qué tan grande o pequeño ser, y qué nivel vertical ocupar. Pueden pararse en una silla si así lo quieren, tumbarse en el suelo o sentarse en el medio. Ellos deciden cuál es su lugar en la escultura, dando un sentido profundo de su experiencia, soltando pensamientos o planes, y permaneciendo en un espacio abierto de no-saber y de posibilidad.
Muchos pensamientos están surgiendo y tratamos de suspenderlos - esto es, considerarlos y soltarlos sin reacción o juicio. Les pedimos a los participantes sentir su cuerpo físico, el espacio en el que están y sus relaciones entre ellos, sin mucho análisis. Tarde o temprano, en algún lugar de la escultura, alguien comienza a moverse. Pueden estirarse o ajustar su forma, o talvez, moverse hacia alguien más y poner una mano sobre su hombro. No se puede predecir cuál podrá ser ese primer movimiento, pero pone en movimiento a todos los demás. Todos se mueven un poco y entonces se cristalizan en otra escultura, con diferentes posiciones. El cambio está basado en un saber corporal más que en un saber de la cabeza. Esta nueva escultura ofrece revelaciones, sorpresas y más claridad en las posibilidades para el cambio.
S+B: ¿Porque se han hecho más conscientes de ellos mismos?
HAYASHI: Tal vez. Tal vez es que ellos son un poco más honestos. O tal vez ellos están simplemente expresando su propio sentido de afecto y aprecio por la vida.
Terminamos pidiendo a cada uno de ellos que diga una frase, desde su nueva forma corporal y su lugar en esta segunda escultura social. Después de que cada uno habla, los otros pueden dar parte pero solamente con percepciones directas de lo que vieron, percibieron o hicieron."Cuando vi que giraste, sentí rabia" o "Vi que el cliente se movió muy rápido hacia la periferia". Esperamos hasta que este reporte es completo, y entonces conducimos un diálogo abierto sobre lo que sucedió y lo que significó.
S+B: ¿Qué le dicen las formas y el movimiento de los cuerpos?
HAYASHI: Una cosa que amo del trabajo: es hermoso. Gran parte de las personas no tienen ningún antecedente en danza. Pero hacen gestos y formas que expresan tan profundamente lo que es ser un ser humano con otras personas. Puede sentir lo terrenal de las personas, qué tanto asisten a otros, cómo se están escuchando unos a otros - o no. No es como una interpretación literal del lenguaje corporal, donde un tipo de movimiento se supone que significa fuerza y otro significa debilidad, o lo que sea. Tiene más que ver con la calidad con la que cada persona hace su gesto y luego espera en su forma. La escultura total le dice tanto sobre lo que es ser un ser humano en una organización con otros, entonces, con algo de suerte, la escultura final le muestra algo más sano, saludable y bien conectado.

Una compañía toma el escenario

S+B: Ustedes trabajan con la mujer del negocio del vestuario Eileen Fisher, usando el teatro de presencia social para llegar a una comprensión de los problemas de liderazgo de la compañía. ¿Qué sucedió?
HAYASHI: Algunos de nosotros en el Instituto Presencing llegamos a saber de esta compañía hace unos años cuando Eileen [fundadora de la compañía epónima de US$300 millones] quería hacer algunos cambios. Ella estaba llegando más al público en términos de sustentabilidad, y sentía una necesidad de mayor énfasis en el desarrollo personal y bienestar de todos sus trabajadores.
SCHARMER: Habían algunos puntos ciegos en la compañía. Algunos departamentos eran energéticos y creativos, mientras otros estaban menos comprometidos, incluyendo algunos relacionados con servicio al cliente y experiencia del consumidor.
HAYASHI: La compañía condujo una sesión de teatro de presencia social en la cual las personas reflexionaron sobre sus relaciones con Eileen Fisher como también sobre sus relaciones con los clientes. Después del taller, Eileen se comprometió más en hacer que el desarrollo personal no solo estuviera disponible, sino que formara parte de la cultura organizacional de tal forma que afectaría a todos. Ella ya estaba haciendo algo de esto intuitivamente, pero ahora había un número de pequeños cambios. Por ejemplo, hacían pausas en las reuniones para momentos de silencio, mantenían jornadas de percepción a lo largo de su cadena de suministro - en la cual- equipos de empleados visitaban a los proveedores para entender mejor cómo trabajaban, comenzaron a referirse a los clientes explícitamente como su comunidad. Y así. También expandieron la comunicación sobre valores culturales con todos en la compañía, desde los empleados IT hasta los vendedores de las tiendas.
Más recientemente, hicimos un video sobre este trabajo con Eileen, e hicimos otra sesión de teatro de presencia social con Antoinette Klatzky, la co-fundadora y directora ejecutiva del Instituto de Liderazgo Eileen Fisher.
Ella y otros allí habían creado un curriculum para el Lab de Aprendizaje, un centro de aprendizaje permanente patrocinado por el instituto y desde ese momento renombrado como Eileen Fisher LifeWork. El curriculum incluía meditación y prácticas basadas en arte, para sacar a la persona total. Lo habían ofrecido no solo a los empleados de tiempo completo, sino que también a otros trabajadores en las compañías de los proveedores de Elen Fisher. Pero las personas no parecían estar interesadas en el curriculum en la forma que ella esperaba que lo estarían.
Así que reunimos a un pequeño grupo de personas para una sesión de teatro de presencia social, para mirar las relaciones entre las partes de la compañía y la misión del Lab de Aprendizaje. Mientras la escultura se desplegó, algunas personas se posiconaron más cerca al centro, lo que incluía estar más cerca de la persona que representaba a Eileen, mientras otros se alejaron, hacia la periferia. Y algunas de las figuras periféricas estaban acostadas sobre el piso, no tan fáciles de alcanzar, sin que realmente cuidaran de ellos mismos. Había mucha tristeza que salía a la superficie, producida por la forma en que este grupo de personas se había acomodado. Parecían un poco oprimidos, como si no tuvieran un lugar real en la empresa. Entonces la escultura cambió, moviéndose a la siguiente fase, representando un futuro potencial, y cada uno se acomomdó en un patrón general más cohesivo.
Cuando Eileen vió a los caracteres representando a ella misma y a sus empleados, dijo qué tan duro trabajaban, pero también qué tan limitados podrían estar. Su compromiso continuo con el bienestar de los empleados de la compañía fue fortalecido. Hubo nuevas comprensiones sobre cómo comunicar las ofertas del Lab de Aprendizaje a las personas dentro de la compañía y a la comunidad más amplia.
S+B: Encuentra que cada organización es diferente, o surgen repetidamente los mismos patrones y dinámicas?
SCHARMER: Estamos investigando esa cuestión ahora mismo. Hay algo único sobre cada organización, pero hay también patrones recurrentes que queremos establecer como arquetipos.
HAYASHI: Algunas de las dinámicas que implican la atención del liderazgo parecen universales. Hicimos un teatro de presencia social recientemente con una compañía multinacional. Dos empleados sénior que habían sido asignados a roles en el extranjero estaban en la periferia aislados. Nadie tenía esta intención, pero eran ignorados y no se les daba tanto apoyo como ellos lo necesitaban. Sucedió de forma tan pequeña, pero los atascó completamente. Y entonces todos en la compañía estaban tan centrados en su pequeño grupo que cuando vieron la escultura fue sorprendente ver cuán grande era el sistema total que representaba.
SCHARMER: Algunas veces estos patrones se hacen claros solamente en retrospectiva, mucho después de que la sesión ha terminado. Trabajé con el sistema de salud Danés, que estaba atravesando un proceso de regionalización, pero sin el mecanismo de coordinación necesario. El ejercicio de teatro de presencia social reveló hospitales compitiendo por recursos con mucho interés propio y no mucha confianza. Los participantes vieron esto, y se dieron cuenta que si querían colaborar y compartir recursos, necesitaban un proceso central que se centrara más en los pacientes.
Dos meses después, volvieron a mapearse ellos mismos con otro teatro de presencia social. Ellos vieron que necesitaban conectar más efectivamente no solo con pacientes en el hospital, sino con otros miembros de la comunidad. Necesitaban ir más allá de tratar al enfermo, hacia fortalecer su habilidad para proveer salud y bienestar. Al ver esto juntos, el grupo creó no solamente un mapa compartido de lo que estaba sucediendo actualmente, sino también una visión compartida del futuro que querían crear.
HAYASHI: Algunas de las cosas más reveladoras son las conexiones inesperadas que las personas hacen. La palabra teatro, derivada del Griego para mirar, significa un lugar donde algo significativo puede ser visto. Aquí, vemos cómo nuestras pequeñas acciones como líderes ponen en movimiento estructuras sistémicas mayores que mantienen a algunas personas arriba y a otras abajo en formas que no necesariamente teníamos planeado, que marginalizan y excluyen y desprecian a veces a las personas.

El conocimiento en el cuerpo

S+B: Mencionó un sentimiento de tristeza que salía a la superficie. ¿Eso ocurre en la mayoría de las organizaciones con las que trabaja?
HAYASHI: En casi todas estas sesiones, hay una acumulación de poder revelado, donde algunas personas conectan y otras son excluídas. Se siente qué tan contraproducente es tener algunos miembros marginados. En un teatro de presencia social que hicimos sobre compromiso joven con deportes y clubes, la escultura resalto la división social entre los jóvenes con recursos y los jóvenes con bajos ingresos, particularmente minorías. Usted podía ver cómo las personas habían hecho pequeñas elecciones durante años que adicionaron a un quiebre increíble entre aquellos con acceso a estos servicios y aquellos sin acceso.

En una de las discusiones, después de que las personas hablaron sobre la necesidad de diseñar un mejor resultado, uno de los hombres dijo, "tal vez el duelo colectivo debería ser el resultado. Tal vez el reconocimiento desgarrador de la desigualdad social nos motivará a comprometernos realmente y hacer algo". Esto es importante, pienso, sentir colectivamente el corazón roto de una forma que nos lleve a salir de nuestras zonas de confort. No pienso que la tristeza sea negativa. Es una emoción humana que cuidamos.

En otra compañía, el liderazgo era todo igual sobre el papel, pero un pequeño grupo se ponía a ellos mismos en cierta clase de centro de poder y otras personas se sentían desconectadas, no podían resolver cómo obtener influencia. El ejercicio de teatro de presencia social, lo dejó claro. Una de las mujeres en la sesión me dijo, "fue un sentimiento triste y poco placentero, pero en realidad me dio fuerza y claridad". Ella estaba entre aquellos que se sentían excluidos, ella dijo ahora que podía comprender cómo encajar en las dinámicas del equipo de alto liderazgo.

S+B: ¿Existe una conexión entre la consciencia física del cuerpo de un ejercicio como este y la habilidad para avanzar emocionalmente?

HAYASHI: Eso creo. Hay mucha investigación ahora sobre inteligencia emocional, pero muy poca sobre el conocimiento inherente en el cuerpo. No es solo sensación, es conexión con otras presonas y con el presente. Es tan fácil perder esa presencia, estar perdido en pensamiento y completamente desconectado de nuestro ambiente. Su cuerpo está caminando hacia el carro en un parqueadero, pero su mente está pensando sobre lo que sucedió ayer, y esas dos sensaciones no están sincronizadas. No nota la luz o las personas paradas cerca, o cualqueir cosa sobre su entorno. Y eso puede disminuir su habilidad para actuar.

Experiencias como el teatro de presencia social apuntan a nuestra interconexión y al hecho de que siempre somos parte de un cuerpo social. El cuerpo en sí mismo es un órgano de percepción. Las señales que recibe son un poco como lo que Eugene Gendlin, el autor de Focusing [Everest House, 1978], llama el "sentido percibido": una cualidad de conocer lo que se extiende más allá de los cinco sentidos hacia la consciencia del cuerpo. En este momento, en este edificio de oficinas, el aire y la luz tienen una calidad particular. Sería diferente si fuera una mañana en una playa, o si estuviera entrevistando otras personas. Sería una textura diferente, una calidad diferente, incluso si las palabras fueran exactamente las mismas.

Esta forma de traer al cuerpo en la conversación no es tan cómoda para algunas personas. Pero tal vez, cuando es exitosa, es exitosa porque no es cómoda. Las personas no saben cómo mentir o cubrirse en este reino, y tienen que estar con la mente-abierta y dispuestas a exigirse a sí mismos, para estar en conexión directa con los demás.

El cuerpo tiene una voz. Cuando permite que esa voz hable, incluso por 20 minutos de su día, cambia las cosas que nota. Llamamos a esto encarnación: la sensación de que vive en un cuerpo particular, sobre este gran cuerpo Planeta Tierra, y es donde usted comienza cada día. Esa consciencia afecta sus relaciones y su toma de decisiones. Si está desconectado de su propio cuerpo, pienso que estará desconectado de su cuerpo social también y de las personas a su alrededor.

S+B: Cuéntenos sobre la Teoría U y cómo encaja.
SCHARMER: La Teoría U es básicamente el arco a través del cual las personas viajan cuando están transformando su comprensión y su capacidad para la acción - cuando ellos trascienden fronteras o van más allá de su zona de confort. Es también una forma de entrenarse a sí mismo para dar atención a las semillas del futuro que ya están residiendo en su ambiente. 

Hay tres etapas principales, cada una involucra diferentes grupos de actividades. La primera etapa es percibir: ver el sistema en el que está más claramente, de tal forma que pueda liberarse a sí mismo de sus viejas suposiciones y hábitos. Todos los líderes están sentados en burbujas. Entre más poderosa la organización, entre más alto esté, más fuerte la burbuja que requiere trascender. No puede verse a sí mismo claramente o reinventarse a sí mismo de otra manera. También llamamos a esta etapa "dejar ir": liberar sus viejas formas de pensar.

Hay muchas formas de hacer esto. Por ejemplo, puede ir a los márgenes de su sistema, los lugares dentro de su influencia pero fuera de su zona de confort, y suspender sus hábitos de pensamiento. Escuchar con su mente y corazón abierto. Acceder a la sorpresa que siente. Puede reflexionar colectivamente utilizando técnicas como el teatro de presencia social, planeación de escenarios, sesiones narrativas, diálogo e intervenciones sociales. Con cualquiera de estas, crea un mapa conceptual nuevo de su situación que muestra los sistemas más claramente y también cómo cada persona los ve.

La segunda etapa, después de percibir, es presenciar: conectar con un nivel más profundo de su propio conocimiento y aspiraciones. Es donde usted desarrolla la historia del ego y las historia del futuro del que quiere ser parte. Uno de los mecanismos más efectivos usados para activar este nivel más profundo de conocimiento es la quietud intencional - como individuo o en un grupo.

La última etapa es hacer prototipos para la nueva actividad o aprender haciendo. Esto incluye prácticas de pensamiento de diseño, en las cuales innova un nuevo producto o enfoque social y aprende de él. Cuando cambia el organigrama de su compañía o introduce nuevos tipos de oferta, o se muestra diferente en el mundo, está en esta etapa. Algunas veces, lo llamamos "dejar llegar", como permitir que una nueva forma de operar venga al mundo.

S+B: ¿Porqué la mayoría de los líderes no quisieran pasar directamente a la etapa de prototipado, en lugar de tomar un desvío a través de la percepción y la presencia?

SCHARMER: Si comienza con prototipado, simplemente continúa recreando de nuevo sus viejos modelos mentales, más de lo mismo. Si enfrenta una situación real de disrupción, necesita poner más esfuerzo en salir de su propia burbuja y sumergirse a sí mismo en los lugares de mayor potencial.

S+B: Después de todos estos años de diálogo, intervenciones en sistemas como la Teoría U, y otras innovaciones en el aprendizaje organizacional, uno esperaría ver un incremento en la competencia de liderazgo general en el lugar de trabajo. ¿Piensa que esto está pasando?
SCHARMER: Es una gran pregunta para todos nosotros, y la respuesta es profundamente confusa. Cuando usted mira solo lo que los medios nos están reflejando a nosotros sobre nuestra sociedad y cómo ésta es liderada, nos ve retrocediendo. El sistema más viejo de negocios y política social fue, en efecto un sistema de confusión con las mismas viejas rutinas institucionales. Ahora esas instituciones principales son desafiadas por fuerzas disruptivas a gran escala: globalización y una ola sin precedentes de refugiados, cambios tecnológicos, movimientos de populismo político y las nuevas realidades del cambio climático.
La respuesta alternativa es girar hacia los problemas como oportunidades de aprendizaje colaborativo: inclinarse hacia el futuro emergente, estar abierto a prototipar nuevos enfoques y cultivar mejores relaciones entre fronteras institucionales y sectoriales. Si este es nuestro modelo de liderazgo iluminado, entonces ha habido un progreso tangible. Hay todo un paisaje de relaciones colaborativas basadas en estos principios que vemos surgir en todo el mundo. Este movimiento encarna un cambio en el campos social desde "la consciencia ego-sistema" hacia la consciencia ecosistema. Personalmente, pienso que este cambio sutil puede ser el evento más importante de nuestro tiempo. Métodos como el teatro de presencia social hace que este cambio sea visible y factible en el nivel de grupos organizaciones y sistemas sociales más amplios.

Perfil del autor:
Art Kleiner es editor en jefe de estrategia + negocios
Fuente: https://www.strategy-business.com/article/What-the-Body-Tells-Us-about-Leadership?gko=f5217