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vendredi 29 mai 2020

El mito de la Conspiración

Mayo 2020

El otro día me divirtió leer una crítica de La Coronación en la que el autor estaba absolutamente seguro de que soy un teórico de la conspiración en el armario. Era tan persuasivo que yo casi le creía.
¿Qué es una teoría de la conspiración de todos modos? A veces, el término se despliega en contra de cualquiera que cuestione la autoridad, que disienta de los paradigmas dominantes o piense que los intereses ocultos influyen en nuestras instituciones líderes. Como tal, es una forma de aplastar a los disidentes e intimidar a quienes intentan enfrentarse a los abusos de poder. No es necesario abandonar el pensamiento crítico para creer que las instituciones poderosas a veces coluden, conspiran, se encubren unas a otras y son corruptas. Si eso es lo que se entiende por teoría de la conspiración, obviamente algunas de esas teorías son ciertas. ¿Alguien recuerda a Enron? ¿Iran-Contra? ¿COINTELPRO? ¿Vioxx? ¿Armas iraquíes de destrucción masiva?
Durante la época de Covid-19, otro nivel de teoría de la conspiración ha alcanzado una importancia que va mucho más allá de las historias específicas de colusión y corrupción para plantear la conspiración como un principio explicativo central de cómo funciona el mundo. Impulsado por la respuesta autoritaria a la pandemia (justificable o no, encierro, cuarentena, vigilancia y seguimiento, censura de información errónea, suspensión de la libertad de reunión y otras libertades civiles, etc., son de hecho autoritarias), esta archi-teoría de la conspiración sostiene que una camarilla de personas con información privilegiada y hambrientas de poder creó deliberadamente la pandemia o, al menos, la está explotando sin compasión para asustar al público para que acepte un gobierno mundial totalitario bajo la ley marcial médica permanente, un Nuevo Orden Mundial (NWO por sus siglas en inglés). Además, este grupo malvado, estos illuminati, manejan los hilos de todos los principales gobiernos, corporaciones, las Naciones Unidas, la OMS, los CDC, los medios de comunicación, los servicios de inteligencia, los bancos y las ONG. En otras palabras, dicen, todo lo que se nos dice es una mentira, y el mundo está en manos del mal.
Entonces, ¿qué pienso sobre esa teoría? Creo que es un mito. ¿Y qué es un mito? Un mito no es lo mismo que una fantasía o una ilusión. Los mitos son vehículos de la verdad, y esa verdad no tiene por qué ser literal. Los mitos griegos clásicos, por ejemplo, parecen simple entretenimiento hasta que uno los decodifica asociando a cada dios con las fuerzas psicosociales. De esta manera, los mitos traen luz a las sombras y revelan lo que ha sido reprimido. Toman una verdad sobre la psique o la sociedad y la convierten en una historia. La verdad de un mito no depende de si es objetivamente verificable. Esa es una de las razones por las que, en La Coronación, dije que mi propósito no es abogar ni desacreditar la narrativa de la conspiración, sino más bien mirar lo que ilumina. Después de todo, no es demostrable ni refutable.
¿Qué es verdad sobre el mito de la conspiración? Debajo de su iterpretación literal, transmite información importante que ignoramos con gran peligro.
Primero, demuestra la impactante extensión de la alienación pública de las instituciones de autoridad. Para todas las batallas políticas de la era posterior a la Segunda Guerra Mundial, hubo al menos un amplio consenso sobre los hechos básicos y sobre dónde se podían encontrar los hechos. Las instituciones clave de producción de conocimiento (ciencia y periodismo) gozaron de una gran confianza pública. Si el New York Times y CBS Evening News decía que Vietnam del Norte atacó a los Estados Unidos en el Golfo de Tonkin, la mayoría de la gente lo creía. Si la ciencia dijera que la energía nuclear y el DDT eran seguros, la mayoría de la gente también lo creía. Hasta cierto punto, esa confianza fue bien ganada. Los periodistas a veces desafiaron los intereses de los poderosos, como con la exposición de Seymour Hersh de la masacre de My Lai, o los informes de Woodward & Bernstein reportando sobre Watergate. La ciencia, en la vanguardia de la marcha hacia adelante de la civilización, tenía fama de perseguir objetivamente el conocimiento desafiando a las autoridades religiosas tradicionales, así como una reputación de alto desdén por motivos políticos y financieros.
Hoy, el amplio consenso de confianza en la ciencia y el periodismo está hecho jirones. Conozco a varias personas altamente educadas que creen que la tierra es plana. Al descartar a los fanáticos de las tierras planas y a las decenas de millones de seguidores de narrativas alternativas menos extremas (históricas, médicas, políticas y científicas) como ignorantes, estamos confundiendo los síntomas con la causa. Su pérdida de confianza es un síntoma claro de una pérdida de confiabilidad. Nuestras instituciones de producción de conocimiento han traicionado la confianza pública en repetidas ocasiones, al igual que nuestras instituciones políticas. Ahora, muchas personas no les creerán incluso cuando digan la verdad. Esto debe ser frustrante para el médico escrupuloso, científico o funcionario público. Para ellos, el problema parece un público enloquecido, una marea creciente de irracionalidad anti-científica que está poniendo en peligro la salud pública. La solución, desde esa perspectiva, sería combatir la ignorancia. Es casi como si la ignorancia fuera un virus (de hecho, he escuchado esa frase antes) que debe controlarse a través del mismo tipo de cuarentena (por ejemplo, censura) que aplicamos al coronavirus.
Irónicamente, otro tipo de ignorancia impregna ambos esfuerzos: la ignorancia del terreno. ¿Cuál es el tejido enfermo sobre el cual se engancha el virus de la ignorancia? La pérdida de confianza en la ciencia, el periodismo y el gobierno refleja su larga corrupción: su arrogancia y elitismo, su alianza con los intereses corporativos y su represión institucionalizada a la disidencia. El mito de la conspiración encarna la realización de una profunda desconexión entre las posturas públicas de nuestros líderes y sus verdaderas motivaciones y planes. Habla de una cultura política que es opaca para el ciudadano común, un mundo de secreto, imagen, relaciones públicas, cuéntos, óptica, puntos de conversación, gestión de la percepción, gestión narrativa y guerra de información. No es de extrañar que las personas sospechen que hay otra realidad operando detrás de las cortinas.
En segundo lugar, el mito de la conspiración da forma narrativa a una intuición auténtica de que un poder inhumano gobierna el mundo. ¿Cuál podría ser ese poder? El mito de la conspiración ubica ese poder en un grupo de seres humanos malévolos (que toman órdenes, en algunas versiones, de entidades extraterrestres o demoníacas). Ahí radica un cierto consuelo psicológico, porque ahora hay alguien a quien culpar en una narrativa familiar de nosotros contra ellos y psicología de víctima-perpetrador-rescatador. Alternativamente, podríamos ubicar el "poder inhumano" en sistemas o ideologías, no en un grupo de conspiradores. Eso es menos gratificante psicológicamente, porque ya no podemos identificarnos fácilmente como buenos combatiendo malos; después de todo, nosotros mismos participamos en estos sistemas, que impregnan toda nuestra sociedad. Los sistemas como el sistema monetario basado en la deuda, el patriarcado, la supremacía blanca o el capitalismo no pueden eliminarse luchando contra sus administradores. Crean roles para que los malvados los llenen, pero los malvados son funcionarios; títeres, no titiriteros. La intuición básica de las teorías de la conspiración es cierta: los que creemos que tienen poder no son más que marionetas del poder real en el mundo.
Hace un par de semanas, estaba en una llamada con una persona que tenía un alto cargo en la administración de Obama y que aún participa en círculos de élite. Él dijo: "No hay nadie conduciendo el autobús". De hecho, estaba un poco decepcionado, porque en efecto, hay una parte de mí que desea que el problema sea un montón de conspiradores cobardes. ¿Por qué? Porque entonces los problemas de nuestro mundo serían bastante fáciles de resolver, al menos en principio. Solo exponga y elimine a esos tipos malos. Esa es la fórmula predominante de Hollywood para corregir los errores del mundo: un campeón heroico se enfrenta y derrota al malo, y todos viven felices para siempre. Hmm, esa es la misma fórmula básica que culpar a los gérmenes de la mala salud y matarlos con el arsenal de medicamentos, para que podamos vivir vidas seguras y saludables para siempre, o matar a los terroristas y bloquear a los inmigrantes y encerrar a los criminales, todo nuevamente para que podamos vivir vidas seguras y saludables para siempre. Con el sello del mismo patrón, las teorías de la conspiración aprovechan una ortodoxia inconsciente. Emanan del mismo panteón mítico que los males sociales de los que se quejan. Podríamos llamar a ese panteón Separación, y uno de sus motivos principales es la guerra contra el Otro.
Eso no quiere decir que no exista un germen o una conspiración. Watergate, COINTELPRO, Iran-Contra, la droga de Merck Vioxx, el explosivo encubrimiento de Pinto de Ford, la campaña de soborno de Lockheed-Martin, la venta de sangre contaminada por el VIH de Bayer y el escándalo de Enron demuestran que las conspiraciones que involucran a las élites poderosas suceden. Sin embargo, ninguno de los anteriores son mitos: un mito es algo que explica el mundo; es, misteriosamente, más grande que sí mismo. Por lo tanto, la teoría de la conspiración para el asesinato de Kennedy (que confesaré, sin duda a costa de mi credibilidad, de aceptar como literalmente cierto) es un portal al reino mítico.
Sin embargo, el mito de la conspiración al que me refiero aquí es mucho mayor que cualquiera de estos ejemplos específicos: es que el mundo tal como lo conocemos es el resultado de una conspiración, con los Illuminati o controladores como sus dioses malvados. Para los creyentes, se convierte en un discurso totalitario que dirige cada evento en sus términos.
Es un mito con un pedigrí ilustre, que se remonta al menos hasta la época de los gnósticos del primer siglo. Los gnósticos creen que un demiurgo malvado creó el mundo material a partir de una esencia divina preexistente. Creando el mundo a imagen de su propia distorsión, se imagina a sí mismo como su verdadero dios y gobernante.
Uno no necesita creer en esto literalmente, ni creer literalmente en una camarilla malvada que controla el mundo, para obtener una visión de este mito - una idea de la arrogancia de los poderosos, por ejemplo, o de la naturaleza de la distorsión que colorea el mundo de nuestra experiencia
¿Qué es lo que hace que la gran mayoría de la humanidad cumpla con un sistema que lleva a la Tierra y a la humanidad a la ruina? ¿Qué poder nos tiene en sus garras? No son solo los teóricos de la conspiración los que están cautivos de una mitología. La sociedad en general también lo está. La llamo la mitología de la Separación: yo separado de ti, materia separada del espíritu, lo humano separado de la naturaleza. Nos mantiene como seres discretos y separados en un universo objetivo de fuerza y ​​masa, átomos y vacío. Debido a que estamos (en este mito) separados de otras personas y de la naturaleza, debemos dominar a nuestros competidores y dominar la naturaleza. El progreso, por lo tanto, consiste en aumentar nuestra capacidad para controlar al Otro. El mito relata la historia humana como un ascenso de un triunfo al siguiente, del fuego a la domesticación, a la industria, a la tecnología de la información, la ingeniería genética y las ciencias sociales, y promete un próximo paraíso de control. Ese mismo mito motiva la conquista y la ruina de la naturaleza, organizando a la sociedad para convertir todo el planeta en dinero - sin necesidad de conspiración.
La mitología de la separación es lo que genera lo que denominé en La Coronación como una "inclinación civilizatoria" hacia el control. El patrón de la solución es, ante cualquier problema, encontrar algo que controlar - poner en cuarentena, rastrear, encarcelar, construir un muro, dominar o matar. Si el control falla, más control lo arreglará. Para lograr el paraíso social y material, controle todo, rastree cada movimiento, monitoree cada palabra, registre cada transacción. Entonces no puede haber más crimen, no más infección, no más desinformación. Cuando toda la clase dominante acepte esta fórmula y esta visión, actuarán en concierto natural para aumentar su control. Es todo por el bien mayor. Cuando el público también lo acepte, no lo resistirá. Esto no es una conspiración, aunque ciertamente puede parecer una. Esta es una tercera verdad dentro del mito de la conspiración. De hecho, los eventos están orquestados en la dirección de más y más control, solo el poder de orquestación es en sí mismo un zeitgeist, una ideología ... un mito.

Una conspiración sin conspiradores

No descartemos el mito de la conspiración como solo un mito. No solo es un diagnóstico psicosocial importante, sino que revela lo que de otro modo sería difícil de ver en la mitología oficial en la que las principales instituciones de la sociedad, aunque defectuosas, nos conducen cada vez más cerca de un paraíso de alta tecnología. Ese mito dominante nos ciega a los datos que los teóricos de la conspiración reclutan para sus narrativas. Estos pueden incluir cosas como la captura regulatoria en la industria farmacéutica, conflictos de intereses dentro de las organizaciones de salud pública, la dudosa eficacia de las máscaras, las tasas de mortalidad mucho más bajas de lo esperado, la extralimitación totalitaria, la cuestionable utilidad del encierro, las preocupaciones sobre no frecuencias ionizantes de radiación electromagnética, los beneficios de los enfoques naturales y holísticos para aumentar la inmunidad, la teoría del bioterreno, los peligros de la censura en nombre de "combatir la desinformación", etc. Sería bueno si uno pudiera plantear los numerosos puntos válidos y las preguntas legítimas que las narraciones alternativas de Covid traen a la luz sin ser clasificado como un teórico de la conspiración de derecha.
Toda la frase "teórico de la conspiración de derecha" es un poco extraña, ya que tradicionalmente la izquierda ha estado más alerta a la propensión de los poderosos a abusar de su poder. Tradicionalmente, es la izquierda la que sospecha de los intereses corporativos, que nos insta a "cuestionar la autoridad", y que de hecho ha sido la principal víctima de la infiltración y vigilancia del gobierno. Hace cincuenta años, si alguien decía: "Hay un programa secreto llamado COINTELPRO que está espiando a grupos de derechos civiles y sembrando divisiones dentro de ellos con cartas anónimas ofensivas y rumores inventados", eso habría sido una teoría de conspiración según los estándares de hoy. Lo mismo, hace 25 años, con: "Existe un programa secreto en el que la CIA facilita la venta de narcóticos en las ciudades del interior de los Estados Unidos y utiliza el dinero para financiar a los paramilitares de derecha en América Central". Lo mismo con la infiltración gubernamental de grupos ambientalistas y activistas por la paz a partir de la década de 1980. O más recientemente, la infiltración del movimiento Standing Rock. O la conspiración de décadas de la industria de bienes raíces para marcar los vecindarios para mantener alejados a los negros. Dada esta historia, ¿por qué de repente es la izquierda la que insta a todos a confiar en "el hombre"- a confiar en los pronunciamientos de las compañías farmacéuticas y las organizaciones financiadas por las farmacéuticas como los CDC y la OMS? ¿Por qué el escepticismo hacia estas instituciones es etiquetado como "de derecha"? No es que solo los privilegiados estén siendo "incomodados" por el bloqueo. Está devastando las vidas de decenas o cientos de millones de personas cuyos empleos e ingresos no son estables a nivel global. El Programa Mundial de Alimentos de la ONU advierte que para fin de año, 260 millones de personas enfrentarán hambre. La mayoría son personas negras y marrones en África y el sur de Asia. Se podría argumentar que restringir el debate a las cuestiones epidemiológicas de mortalidad es en sí una postura privilegiada que borra el sufrimiento de aquellos que están más marginados en primer lugar.
La "teoría de la conspiración" se ha convertido en un término de invectiva política, usado para menospreciar cualquier punto de vista que difiera de las creencias convencionales. Básicamente, cualquier crítica a las instituciones dominantes se puede manchar como teoría de la conspiración. En realidad hay una verdad perversa en esta mancha. Por ejemplo, si cree que el glifosato es realmente peligroso para la salud humana y ecológica, también debe, si es lógico, creer que Bayer / Monsanto está suprimiendo o ignorando esa información, y también debe creer que el gobierno, los medios de comunicación, y el establecimiento científico son, hasta cierto punto, cómplices de esa supresión. De lo contrario, ¿por qué no vemos los titulares del NYT como "El delator de Monsanto revela los peligros del glifosato"?
La supresión de información puede ocurrir sin una orquestación deliberada. A lo largo de la historia, las histerias, las modas intelectuales y los delirios masivos han ido y venido espontáneamente. Esto es más misterioso de lo que admite la explicación fácil de conspiración. Una coordinación inconsciente de la acción puede parecerse mucho a una conspiración, y el límite entre los dos es borroso. Considere el fraude de las armas de destrucción masiva (ADM) que sirvió de pretexto para la invasión de Irak. Tal vez hubo personas en la administración Bush que, a sabiendas, utilizaron el documento falso "pastel amarillo" para llamar a la guerra; tal vez solo querían creer que los documentos eran genuinos, o tal vez pensaron: "Bueno, esto es cuestionable, pero Saddam debe tener ADM, e incluso si no las tiene, las quiere, por lo que el documento es básicamente cierto ..." Las personas creen fácilmente lo que sirve a sus intereses o se ajusta a su visión del mundo.
En un sentido similar, los medios de comunicación necesitaban poco estímulo para comenzar a tocar los tambores de guerra. Ya sabían qué hacer, sin tener que recibir instrucciones. No creo que muchos periodistas realmente creyeran la mentira de armas de destrucción masiva. Fingieron creer, porque inconscientemente, sabían que esa era la narrativa del establecimiento. Eso era lo que los haría reconocidos como periodistas serios. Eso es lo que les daría acceso al poder. Eso es lo que les permitiría mantener sus trabajos y avanzar en sus carreras. Pero, sobre todo, fingieron creer porque todos los demás fingían creer. Es difícil ir en contra del espíritu de la época.
El científico británico Rupert Sheldrake me contó sobre una charla que dio a un grupo de científicos que estaban trabajando en el comportamiento animal en una prestigiosa Universidad Británica. Estaba hablando de su investigación sobre perros que saben cuándo sus dueños regresan a casa y otros fenómenos telepáticos en animales domésticos. La charla fue recibida con una especie de silencio cortés. Pero en la siguiente pausa para el té, los seis científicos principales que estaban presentes en el seminario acudieron a él uno por uno, y cuando estuvieron seguros de que nadie más estaba escuchando le dijeron que habían tenido experiencias de este tipo con sus propios animales, o que estaban convencidos de que la telepatía es un fenómeno real, pero que no podían hablar sobre esto con sus colegas porque todos eran muy convencionales. Cuando Sheldrake se dio cuenta de que los seis le habían dicho lo mismo, él les dijo: "¿Por qué no salen a la luz? ¡Todos se divertirán mucho más! " Él dice que cuando da una charla en una institución científica, casi siempre hay científicos que se acercan a él más tarde y le dicen que han tenido experiencias personales que los convencen de la realidad de los fenómenos psíquicos o espirituales, pero que no pueden discutirlos con sus colegas por miedo a ser considerados raros.
Esta no es una conspiración deliberada para suprimir los fenómenos psíquicos. Esos seis científicos no se reunieron de antemano y decidieron suprimir la información que sabían que era real. Mantienen sus opiniones para sí mismos debido a las normas de su subcultura, los paradigmas básicos que delimitan la ciencia y la amenaza muy real de dañar sus carreras. La persecución y la calumnia dirigida al propio Sheldrake demuestra lo que le sucede a un científico que es franco en su disenso de la realidad científica oficial. Entonces, aún podríamos decir que una conspiración está en marcha, pero su perpetrador es una cultura, un sistema y una historia.
¿Es esto, o una agenda conspirativa deliberada, una explicación más satisfactoria para las tendencias aparentemente inexorables (que de ninguna manera comenzaron con Covid) hacia la vigilancia, el seguimiento, el distanciamiento, la fobia a los gérmenes, la obsesión con la seguridad y la digitalización y el desplazamiento del entretenimiento, la recreación y la sociabilidad puertas adentro? Si el perpetrador es una mitología y un sistema cultural, entonces las teorías de conspiración nos ofrecen un objetivo falso, una distracción. El remedio no puede ser exponer y derribar a quienes nos han impuesto estas tendencias. Por supuesto, hay muchos actores malos en nuestro mundo, personas sin remordimientos que cometen actos crueles. Pero, ¿han creado el sistema y la mitología de la separación, o simplemente se aprovechan de él? Ciertamente, esas personas deberían ser detenidas, pero si eso es todo lo que hacemos, y no cambiamos las condiciones que los reproducen, lucharemos en una guerra sin fin. Al igual que en la teoría del bioterreno, los gérmenes son síntomas y explotadores de tejido enfermo, también lo son los síntomas de las camarillas conspirativas y los explotadores de una sociedad enferma: una sociedad envenenada por la mentalidad de guerra, miedo, separación y control. Esta profunda ideología, el mito de la separación, está más allá del poder de cualquiera para inventar. Los Illuminati, si existen, no son sus autores; Es más cierto decir que la mitología es su autor. No creamos nuestros mitos; Ellos nos crean.

¿De qué lado estás?

Al final, todavía no he dicho si creo que el mito de la conspiración del Nuevo Orden Mundial es cierto o no. Bueno, en realidad sí lo hago. He dicho que es cierto como un mito, independientemente de su correspondencia con hechos verificables. ¿Pero qué hay de los hechos? Vamos, Charles, cuéntanos, ¿hay realmente una conspiración detrás de la cosa Covid, o no? Debe haber un hecho objetivo del asunto. ¿Son las quimioestelas una cosa? ¿El SARS-COV2 fue diseñado genéticamente? ¿La radiación de microondas de las torres de teléfonos celulares es un factor? ¿Las vacunas introducen virus de cultivos de células animales en las personas? ¿Bill Gates es el autor intelectual de una toma de poder en forma de ley médica marcial? ¿Una élite luciferina gobierna el mundo? ¿Verdadero o falso? ¿Si o no?
A esta pregunta respondería con otra: dado que no soy un experto en ninguno de estos asuntos, ¿por qué quieres saber lo que pienso? ¿Podría ser ubicarme de un lado u otro de una guerra de información? Entonces sabrás si está bien disfrutar de este ensayo, compartirlo o tenerme en tu podcast. En una mentalidad de guerra de nosotros contra ellos, lo más importante es saber de qué lado está alguien, para que no prestes ayuda y consuelo al enemigo.
Aha -- Charles debe estar del otro lado. Porque ha creado una falsa equivalencia entre un conocimiento científico respetable, basado en evidencia y revisado por pares, por un lado, y teorías de conspiración desquiciadas, por el otro.
Aha -- Charles debe estar del otro lado. Porque él ha creado una falsa equivalencia entre la propaganda del gobierno corporativo-NOM por un lado, y los valientes denunciantes y disidentes arriesgando sus carreras por la verdad, por el otro.

¿Puedes ver cuán totalizadora puede ser la mentalidad de guerra?

La mentalidad de guerra satura nuestra sociedad polarizada, que visualiza el progreso como consecuencia de la victoria: la victoria sobre un virus, sobre los ignorantes, sobre la izquierda, sobre la derecha, sobre las élites psicópatas, sobre Donald Trump, sobre la supremacía blanca, sobre las élites liberales... Cada lado usa la misma fórmula, y esa fórmula requiere un enemigo. Por lo tanto, servicialmente, nos dividimos en nosotros y en ellos, agotando el 99% de nuestras energías en un tira y afloje infructuoso, y nunca sospechamos que el verdadero poder maligno podría ser la fórmula misma.
Esto no es para proponer que de alguna manera desterremos el conflicto de los asuntos humanos. Es cuestionar una mitología, abrazada por ambas partes, que concibe cada problema en términos de conflicto. La lucha y el conflicto tienen su lugar, pero son posibles otras tramas. Hay otros caminos hacia la curación y la justicia.

Un llamado a la humildad

¿Alguna vez has notado que los eventos parecen organizarse para validar la historia que tienes sobre el mundo? El sesgo de selección y el sesgo de confirmación explican algo de eso, pero creo que algo más extraño también está operando. Cuando entramos en una fe profunda o una paranoia profunda, parece que ese estado atrae eventos confirmatorios. La realidad se organiza para que coincida con nuestras historias. En cierto sentido, esto ES una conspiración, pero no una perpetrada por la humanidad. Esa podría ser una tercera verdad que alberga el mito de la conspiración: la presencia de una inteligencia organizadora detrás de los acontecimientos de nuestras vidas.
De ninguna manera esto implica la panacea de la Nueva Era de que las creencias crean realidad. Más bien, es que la realidad y la creencia se construyen mutuamente, coevolucionando como un todo coherente. La conexión íntima y misteriosa entre el mito y la realidad significa que la creencia nunca es realmente esclava de los hechos. Somos soberanos de los hechos, lo que no quiere decir su creador. Ser su soberano no significa ser su tirano, faltarles el respeto y gobernarlos en exceso. El sabio monarca presta atención a un tema rebelde, como un hecho que desafía la narrativa. Quizás sea simplemente un agitador perturbado, como una simple mentira, pero tal vez sea señal de falta de armonía en el reino. Quizás el reino ya no sea legítimo. Quizás el mito ya no sea cierto. Bien podría ser que los vociferantes ataques contra el disenso de Covid, usando la mancha de la "teoría de la conspiración", señalen la debilidad de los paradigmas ortodoxos que buscan defender.
Si es así, eso tampoco significa que los paradigmas ortodoxos estén equivocados. Saltar de una certeza a otra salta el terreno sagrado de la incertidumbre, del no saber, de la humildad, en el que puede llegar información realmente nueva. Lo que une a los expertos de todas las persuasiones es su certeza. ¿Quién es confiable? Al final, es la persona con la humildad para reconocer cuándo se ha equivocado.
A aquellos que descartan categóricamente cualquier información que desafíe seriamente la medicina convencional, las políticas de cierre, las vacunas, etc., les preguntaría: ¿Necesitan muros tan altos alrededor de su reino? En lugar de desterrar a estos sujetos rebeldes, ¿te dolería darles una audiencia? ¿Sería tan peligroso quizás recorrer otro reino, guiado no por tu propio ministro leal sino por los partidarios más inteligentes y acogedores del otro lado? Si no tiene interés en pasar las varias horas que le llevará absorber las siguientes opiniones disidentes, está bien. Prefiero estar en mi jardín también. Pero si eres partidista en estos temas, ¿qué daño te hará visitar territorio enemigo? Normalmente los partidarios no hacen eso. Confían en los informes de sus propios líderes sobre el enemigo. Si saben algo de las opiniones de Robert F. Kennedy Jr. o Judy Mikovitz, es a través de la lente de alguien que los desacredita. Así que escucha a Kennedy, o si prefieres solo a los MD, a David Katz, Zach Bush o Christiane Northrup.
Me gustaría ofrecer la misma invitación a aquellos que rechazan la visión convencional. Encuentra a los médicos y científicos más escrupulosos de la corriente principal que puedas y sumérgete en su mundo. Toma la actitud de un invitado respetuoso, no un espía hostil. Si haces eso, te garantizo que encontrarás puntos de datos que desafían cualquier narrativa con la que llegaste. El esplendor de la virología convencional, las maravillas de la química que generaciones de científicos han descubierto, la inteligencia y la sinceridad de la mayoría de estos científicos, y el genuino altruismo de los trabajadores de la salud en primera línea que no tienen ningún conflicto de intereses político o financiero a un grave riesgo para ellos mismos, debe ser parte de cualquier narrativa satisfactoria.
Después de dos meses de búsqueda obsesiva de uno, todavía no he encontrado una narrativa satisfactoria que pueda explicar cada punto de datos. Eso no significa no tomar medidas porque, después de todo, el conocimiento nunca es seguro. Pero en el torbellino de narrativas en competencia y las mitologías desarticuladas debajo de ellas, podemos buscar acciones que tengan sentido sin importar qué lado sea el correcto. Podemos buscar verdades que el humo y el clamor de la batalla oscurecen. Podemos cuestionar los supuestos que ambas partes dan por sentado y hacer preguntas que ninguna de las partes está haciendo. Sin identificarse con ninguno de los lados, podemos recopilar conocimiento de ambos. Generalizando a la sociedad, al incorporar todas las voces, incluidas las marginadas, podemos construir un consenso social más amplio y comenzar a sanar la polarización que está desgarrando y paralizando nuestra sociedad.


Fuente: https://charleseisenstein.org/essays/the-conspiracy-myth/

vendredi 12 mai 2017

La Neurociencia de la Confianza - Paul J. Zak

Las compañías están torciéndose ellas mismas en nudos para empoderar y desafiar a sus empleados. Están ansiosos frente al triste estado del compromiso y con razón, dado el valor que están perdiendo. Considere el meta-análisis de Gallup sobre décadas de datos: muestra que un alto compromiso - definido ampliamente como tener una conexión fuerte con el trabajo y con los colegas, sentirse como un contribuyente real y disfrutar grandes oportunidades para aprender - consistentemente lleva a resultados positivos tanto para los individuos como para las organizaciones. Las recompensas incluyen mayor productividad, productos de mejor calidad y mayor rentabilidad.
Es claro que crear una cultura centrada en el empleado puede ser buena para el negocio. ¿Pero cómo se hace esto efectivamente? La cultura está diseñada típicamente de forma ad-hoc en torno a beneficios aleatorios como comidas gourmet o "viernes de karaoke", con frecuencia como esclavitud de alguna moda psicológica. Y a pesar de la evidencia de que no se puede comprar mayor satisfacción en el trabajo, las organizaciónes aún usan esposas de oro para mantener a los buenos empleados en su lugar. Mientras estos esfuerzos pueden estimular la felicidad en el trabajo a corto plazo, fracasan en tener un efecto duradero en la retención de talento o en el desempeño.
En mi estudio, he encontrado que construir una cultura de confianza es lo que hace una diferencia significativa. Los empleados en organizaciones de alta-confianza son más productivos, tienen mayor energía en el trabajo, colaboran mejor con sus colegas, y permanecen más tiempo con sus empleadores que las personas que trabajan en compañías de baja-confianza. Ellos también sufren menos estrés crónico y son más felices con sus vidas, y estos factores alimentan un fuerte desempeño.
Los líderes comprenden las apuestas - al menos en principio. En su encuesta global de CEO en 2016, PwC reportó que un 55% de CEOs piensan que una falta de confianza es una amenaza para el crecimiento de sus organizaciones. Pero la mayoría han hecho poco para incrementar la confianza, principalmente porque no están seguros sobre dónde comenzar. En este artículo se provee un marco basado en la ciencia que les ayudará.
Hace cerca de una década, en un esfuerzo para comprender cómo la cultura de la compañía afecta el desempeño, se comenzó a medir la actividad cerebral de las personas mientras trabajaban. Los experimentos de neurociencias que desarrolló Paul J. Zak revelan 8 formas en las que los líderes pueden crear y gestionar una cultura de confianza efectivamente. Se describirán esas estrategias y se explicará cómo algunas organizaciones las usan con buenos resultados. Pero primero, vamos a ver la ciencia detrás del marco de trabajo.
¿Qué está sucediendo en el cerebro?
En 2001 Paul J. Zak derivó una relación matemática entre confianza y desempeño económico. Aunque su escrito sobre esta investigación describió los ambientes sociales, legales y económicos que causan diferencias en confianza, no pudo responder la pregunta más básica:
¿Por qué dos personas confían una en la otra en primer lugar
Los experimentos alrededor del mundo han mostrado que los humanos están naturalmente inclinados a confiar en otros - pero no siempre. La hipótesis: debe haber una señal neurológica que indica cuándo debemos confiar en alguien. Así que se comenzó un programa de investigación a largo plazo para confirmar la hipótesis.

Cómo la confianza crea alegría
Los experimentos muestran que tener un sentido de propósito más alto estimula la producción de oxitocina, al igual que la confianza. La confianza y el propósito entonces se refuerzan mutuamente, proporcionando un mecanismo para liberación prolongada de oxitocina, lo que produce felicidad. Así, la alegría en el trabajo viene de hacer un trabajo orientado al propósito con un equipo de confianza. En el conjunto de datos representativo nacional descrito en el artículo principal, la correlación entre (1) la confianza reforzada por el propósito y (2) la alegría es muy alta: 0.77. Esto significa que la alegría puede ser considerada una "estadística suficiente" que revela la eficacia de la cultura de su empresa para comprometer a los empleados. Para medir esto, simplemente pregunte, "¿Qué tanto disfruta su trabajo en un día típico?"

Sabía que en los roedores un químico del cerebro llamado oxitocina indicaba que otro animal era seguro para aproximarse. Me preguntaba si ese era el caso en los seres humanos, también. Nadie lo había examinado, así que Paul J. Zak decidió investigar. Para medir la confianza y su reciprocidad (fiabilidad) objetivamente, el equipo utilizó una tarea de decisión estratégica desarrollada por los investigadores en el laboratorio de Vernon Smith, Premio Nobel de Economía. En nuestro experimento, un participante elige una cantidad de dinero para enviar a un extraño a través de la computadora, sabiendo que el dinero se triplicará en cantidad y sabiendo que el destinatario puede o no compartir el botín. Ahí reside el conflicto: El destinatario puede mantener todo el dinero en efectivo o ser digno de confianza y compartirlo con el remitente.
Para medir los niveles de oxitocina durante el intercambio, se desarrolló un protocolo para sacar sangre de los brazos de las personas antes e inmediatamente después de que tomaran las decisiones de confiar en otros - si eran remitentes - o de ser dignos de confianza - si eran receptores. No se quería influir en su comportamiento, no les informaron a los participantes sobre qué se trataba el estudio, aunque no había forma de que ellos controlaran conscientemente la oxitocina producida. Se encontró que entre más dinero recibía la persona - denotando mayor confianza de parte de los remitentes-, sus cerebros producían más oxitocina. Y la cantidad de receptores de oxitocina producidos predijo lo confiable que serían -esto es, la probabilidad de compartir el dinero-. Y la cantidad de oxitocina producida por los destinatarios predijo qué tan confiable serían - esto es, la probabilidad de compartir dinero.
Dado que el cerebro genera mensajes químicos todo el tiempo, era posible que se hubieran observado cambios aleatorios en la oxitocina. Para probar que causa confianza, se administró de manera segura, dosis de oxitocina sinténtica en cerebros vivos humanos - mediante espray nasal. Comparando los participantes que recibieron una dosis real con aquellos que recibieron un placebo, se encontró que al dar a las personas 24 IU de oxitocina sintética doblaban la cantidad de dinero enviado al extraño. Usando una variedad de pruebas psicológicas, se mostró que esa oxitocina recibida permaneció intacta cognitivamente. También se encontro que no tomaron excesivos riesgos en una tarea de apuseta, así el incremento en confianza no fue debido a una desinhibición neural. La oxitocina pareció hacer solo una cosa - reducir el miedo a confiar en un extraño.
Mi grupo pasó los siguientes 10 años realizando experimentos adicionales para identificar los promotores e inhibidores de la oxitocina. Esta investigación nos dijo por qué la confianza varía entre  individuos y situaciones. Por ejemplo, un alto estrés es un potente inhibidor de la oxitocina - gran parte de las personas intuitivamente sabe esto: cuando están estresados, no interactúan con otros efectivamente. También descubrimos que la oxitocina incrementa la empatía de las personas, un rasgo útil para las criaturas sociales tratando de trabajar juntos. Estábamos iniciando a desarrollar revelaciones que podrían ser usadas para diseñar culturas de alta confianza, pero para confirmarlo, teníamos que salir del laboratorio.
Así que obtuvimos permiso de realizar experimentos en mumerosos sitios de campo donde medimos la oxitocina y las hormonas del estrés y entonces valoramos la productividad y la habilidad para innovar de los empleados. Este estudio me llevó hasta la selva lluviosa de Papua Nueva Guinea, donde medí la oxitocina en el pueblo indígena para ver si la relación entre la oxitocina y la confianza es universasl. Lo es. Sobre la base de estos descubrimientos, creé un instrumento de encuesta que cuantifica la confianza en las organizaciones midiendo sus factores constituyentes - descritos en la siguiente sección. Esta encuesta nos ha permitido estudiar miles de compañías y desarrollar un modelo para gerentes.

Cómo gestionar para la confianza

Mediante los experimentos y las encuestas, se identificaron 8 comportamientos de gestión que promueven la confianza. Estos comportamientos son medibles y pueden ser gestionados para mejorar el desempeño.
(1) Reconocer la excelencia
La neurociencia muestra que el reconocimiento tiene el mayor efecto en la confianza cuando ocurre inmediatamente después de que la meta ha sido lograda, cuando se trata de pares y cuando es tangible, inesperada, personal y pública. El reconocimiento público no solamente utiliza el poder de la multitud para celebrar éxitos sino que también inspira a otros para apuntar hacia la excelencia. Y le da a los mejores un foro para compartir mejores prácticas, así otros pueden aprender de ellos.
Barry-Wehmiller Companies, un proveedor de servicios de manufactura y tecnología, es una organización de alta confianza que reconoce efectivamente a los mejores productores de los 80 fabricantes de automatización y producción que tiene. El CEO Bob Chapman y su equipo comenzó un programa en el cual los empleados en cada planta nominan a un para sobresaliente anualmente. El ganador se mantiene en secreto hasta que es anunciado a todos, y la instalación es cerrada el día de la celebración. La familia del empleado escogido y sus amigos cercanos son invitados a asistir sin avisar al ganador y todo el personal se une. Los líderes de planta inician la ceremonia leyendo las cartas de nominación sobre las contribuciones del ganador y lo llevan a su cierre con un beneficio - las llaves a un carro deportivo que el ganador conduce durante una semana. Aunque el reconocimiento no es inmediato, es tangible, inesperado y es tanto personal como público. Y al involucrar a los empleados para que ayuden a escoger los ganadores, Barry-Wehmiller les da a todos, no solamente a las personas de la parte superior, una palabra en lo que constituye la excelencia. Todo esto parece funcionar bien para la compañía: ha crecido de una única planta en 1987 a un conglomerado que genera ingresos de $2.4 billones anuales hoy.
(2) Inducir "desafío al estrés".
Cuando un gerente asigna a un equipo un trabajo dificil pero alcanzabe, el estrés moderado de la tarea libera neuroquímicos, incluyendo oxitocina y adrenocorticotropina, que intensifica la concentración de las personas y fortalece las conexiones sociales. Cuando los miembros del equipo necesitan trabajar juntos para lograr una meta, la actividad cerebral coordina sus comportamientos eficientemente. Pero esto funciona solamente si los desafíos son alcanzables y tienen un punto final concreto; metas vagas o imposibles hacen que las personas renuncien aún antes de comenzar. Los líderes deben chequear frecuentemente para evaluar el progreso y ajustar las metas que son muy fáciles o fuera del alcance.
La necesidad de alcanzabilidad es reforzada por los descutrimientos de la profesora Teresa Amabile de Harvard Business School sobre el poder del progreso. Cuando Amabile analizó las entradas al diario de 12.000 de los empleados de una variedad de industrias, encontró que el 76% de las personas reportaron que sus mejores días involucraron hacer un progreso hacia sus metas.
(3) Dar a las personas discreción - poder de decisión - respecto a cómo hacen su trabajo 
Una vez los empleados han sido entrenados, permitirles siempre que sea posible, gestionar personas y ejecutar proyectos a su manera. Ser confiable para resolver cosas es un gran motivador. Una encuesta del Citigroup y Linkedin (2014) encontró que cerca de la mitad de los empleados, renunciaría a un 20% de su aumento por mayor control sobre su trabajo.
La autonomía también promueve la innovación, porque diferentes personas ensayan diferentes enfoques. Procedimientos de gestión del riesgo y supervisión pueden ayudar a minimizar las desviaciones negativas mientras las personas experimentan. Y reportes post-proyecto permiten a los equipos compartir cómo las desviaciones positivas surgieron para que otros puedan construir sobre sus éxitos.
Con frecuencia, los empleados más jóvenes o menos experimentados serán los jefes innovadores, porque están menos restringidos por lo que "usualmente" funciona. Así es como el progreso fue hecho en los carros auto-conducidos. Después de cinco años de inversión significativa del gobierno de E.U. en los tres grandes fabricantes de autos, no se habían producido vehículos militares autónomos. La Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa ofreció a todos los asistentes un gran premio financiero por un automóvil autodirigido que pudiera completar el curso del Desierto de Mojave en menos de 10 horas. Dos años más tarde, un grupo de estudiantes de ingeniería de la Universidad de Stanford ganó el desafío - y $2 millones.
(4) Habilitar la creación de trabajos
Cuando las compañías confían en sus empleados para escoger en qué proyectos trabajarán, las personas centran sus energías en lo que más les interesa. Como resultado, organizaciones como Morning Star Company—mayor productor de productos de tomate en el mundo—tiene colegas altamente productivos que permanecen en la compañía año tras año. En Morning Star (una compañía con la que he trabajado), las personas no tienen cargos; ellos se auto-organizan en grupos de trabajo.
La compañía de software de juegos Valve da a los empleados escritorios sobre ruedas y les anima a unirse a proyectos que els parezcan "interesantes" y "gratificantes". Pero ellos aún se mantienen responsables. Se establecen claras expectativas cuando los empleados se unen a un nuevo grupo y se hacen evaluaciones 360 grados cuando los proyectos se cierran, así las contribuciones individuales pueden ser medidas.
(5) Compartir información ampliamente
Solamente el 40% de los empleados reportan que están bien informados sobre las metas, estrategias y tácticas de la compañía. Esta incertidumbre sobre la dirección de la compañía lleva a estrés crónico, que inhibe la liberación de oxitocina y socava el trabajo en equipo. La apertura es el antídoto. Las organizaciones que comparten sus "planes de vuelo" con los empleados reducen la incertidumbre sobre hacia dónde se dirigen y porqué. La comunicación continua es la clave, en un estudio de 2015 sobre 2.5 millones de equipos liderados por gerentes en 195 países encontró que el compromiso de la fuerza de trabajo mejoró cuando los supervisores tenían alguna forma de comunicación diaria con reportes directos.
La compañía de optimización de redes sociales Buffer va más allá que la mayoría al publicar su fórmula de salario en línea para que todos la vean. Quiere saber cuánto hace CEO, Joel Gasgoigne? Solo búsquelo, esto es transparencia.
(6) Construir relaciones intencionalmente
La red cerebral que la oxitocina activa es evolutivamente antigua. Esto significa que la confianza y la sociabilidad que posibilita la oxitocina están profundamente arraigadas en nuestra naturaleza. Sin embargo, en el trabajo con frecuencia se tiene el mensaje de que debemos centrarnos en completar tareas, no en hacer amigos. Los experimentos de neurociencias muestran que cuando las personas construyen intencionalmente lazos en el trabajo, su desempeño mejora. Un estudio de Google de manera similar encontró que los gerentes que "expresaban interés y preocupación por el éxito y bienestar de los miembros del equipo" superan a otros en la cantidad y calidad de su trabajo.
Si, incluso los ingenieros necesitan socializar. Un estudio de ingenieros en Silibon Valley encontró que quienes estaban conectados con otros y les ayudaban con sus proyectos no solamente ganaron el respeto y la confianza de sus pares sino que eran también más productivos ellos mismos. Puede ayudar a las personas a construir conexiones sociales patrocinando almuerzos, fiestas después del trabajo y actividades de construcción de equipo. Puede sonar como diversión forzada, pero cuando las personas se preocupan por otros, se desempeñan mejor porque no quieren decepcionar a sus compañeros de quipo. Adicionando un desafío moderado a la mezcla - cuenta rafting en aguas bravas- acelerará el proceso de tejido social.
(7) Facilitar el crecimiento de toda la persona
Los lugares de trabajo de alta confianza ayudan a las personas a desarrollarse personal y profesionalmente. Numerosos estudios muestran que adquirir nuevas habilidades de trabajo no es suficiente; si no se ha crecido como ser humano, su desempeño sufrirá. Las compañías de alta-confianza adoptan un modelo mental de crecimiento cuando desarrollan el talento. Algunos incluso encuentran que cuando los gerentes definen metas claras, dan a los empleados la autonomía para lograrlos, y proveen retroalimentación consistente, la revisión anual de desempeño no es necesaria. En cambio, los gerentes y su equipo pueden reunirse más frecuentemente para enfocarse en el crecimiento profesional y personal. Este es el enfoque tomado por Accenture y Adobe Systems. Los gerentes pueden plantear preguntas como, "estoy ayudando a llevarlo a su siguiente trabajo?" para investigar metas profesionales. Valorar el crecimiento personal incluye discusiones sobre la integración trabajo-vida, familia y tiempo para recreación y reflexión. Invertir en la totalidad de la persona tiene un efecto poderoso en el compromiso y la retención.
(8) Mostrar vulnerabilidad
Los líderes en los lugares de trabajo de alta confianza piden ayuda de sus colegas en lugar de simplemente decirles que hagan las cosas. Mi equipo de investigación encontró que esto estimula la producción de oxitocina en otros, incrementando su confianza y cooperación. Pedir ayuda es una señal de un líder seguro - uno que compromete a todos para lograr metas. Jim Whitehurst, CEO del fabricante de software libre Red Hat, ha dicho, "encontré que estar muy abierto sobre las cosas que no sé en realidad tiene el efecto opuesto que habría pensado. Me ayudó a construir credibilidad." Pedir ayuda es efectivo porque accede al impulso natural de cooperar con otros.

El retorno de la confianza

Después de identificar y medir los comportamientos gerenciales que sostienen la confianza en las organizaciones, el grupo de investigación midió el impacto de la confianza en el desempeño organizacional. Lo hicieron en muchas formas.
Primero, recopilaron información de una docena de compañías que habían lanzado cambios de políticas para incrementar la confianza - la mayoría motivados por un bajón en sus beneficios o participación en el mercado. Segundo, condujeron experimentos de campo antes mencionado: en dos negocios donde la confianza varía por departamento, el equipo dio a los grupos de empleados tareas específicas, evaluaron su productividad e innovación en esas tareas, y recopilaron datos detallados - incluyendo medidas directas de la actividad cerebral - mostrando que la confianza mejora el desempeño. Y tercero, con la ayuda de una compañía de encuestas independidnte, recopilaron datos en Febrero de 2016 de una muestra representativa nacional de 1,095 trabajadores adultos en E.U. Los descubrimientos de las tres fuentes fueron similares pero me centraré en lo que aprendimos de los datos nacionales generalizables.
Al encuestar a los empleados sobre la medida en que las firmas practicaban los ocho comportamientos, fuimos capaces de calcular el nivel de confianza para cada organización. Para evitar detonar respuestas, nunca utilizamos la palabra "confianza" en las encuestas. El promedio de E.U. para la confianza organizacional fue del 70% - de un posible 100%. El 47% de los encuestados trabajan en organizaciones donde la confianza estaba bajo el promedio con una firma calificando abismalmente bajo 15%. En general, las compañías obtuvieron el puntaje más bajo en reconocer la excelencia y compartir información (67% y 68% respectivamente). Los datos sugieren que las compañías de E. U. pueden aumentar la confianza mejorando en estas dos áreas- aunque no mejoren en las otras seis.
El efecto de la confianza en el desempeño de trabajo auto-reportado fue poderoso. Los encuestados cuyas compañías estaban en el cuartil superior, indicaron que tenían un 106% mayor energía y estaban un 76% más comprometidos con el trabajo que los encuestados cuyas firmas estaban en el cuertil inferior. También reportaron ser un 50% más productivos - lo que es consistente con nuestras medidas objetivas de productividad de estudios que habían hecho con los empleados en el trabajo. La confianza tiene un mayor impacto en la lealtad de los empleados también. Comparados con los empleados en compañías de baja confianza, el 50% más de aquellos que trabajaban en las organizaciones de alta confianza planeaban permanecer con su empleador durante el siguiente año, y el 88% más dijo que recomendaría a su compañía a sus amigos y familia como lugar de trabajo.
Mi equipo también encontró que quienes trabajaban en compañías de alta confianza disfrutaba su trabajo en un 60% más, estaban 70% más alineados con el propósito de su compañía y se sentía un 66% más cercano a sus colegas. Una cultura de alta confianza mejora cómo las personas se tratan entre ellas y a ellas mismas. Comparada con las organizaciones de baja confianza, los de alta confianza tenían un 11% más empatía para sus compañeros de trabajo, los despersonalizaban un 41% menos frecuentemente y experimentaban un 40% menos agotamiento de su trabajo. Ellos percibían un mayor sentido de logro también - 41% más.
Una vez más, este análisis apoya los descubrimientos de los estudios cualitativos y científicos. Pero algo nuevo - y sorprendente - que se aprendió es que las compañías de alta-confianza pagan más. Los empleados ganan un adicional de $6.450 al año, o 17% más, en compañías en el cuartil superior de confianza, comparados con aquellos en el cuartil inferior. La única manera de que esto puede suceder en un mercado competitivo de trabajo es si los empleados en las compañías de alta confianza son más productivos e innovadores.
CONCLUSION
El anterior CEO de Herman Miller, Max De Pree una vez dijo, "La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es decir gracias. Entre las dos el líder debe convertirse en un servidor"-
Los experimentos que Paul J. Zak ha realizado apoyan esta visión. Finalmente, cultiva confianza al definir una clara dirección, dar a las personas lo que necesitan para ser transparentes y salir de su camino.
No se trata de ser fácil para sus empleados o esperar menos de ellos. Las empresas de alta confianza responsabilizan a las personas sin micro-gestionar. Tratan a las personas como adultos responsables.

Una versión de este artículo apareció en la edición de enero-febrero de 2017 (pp.84-90) de Harvard Business Review.

Paul J. Zak es el director fundador del Center for Neuroeconomics Studies y profesor de economía, psicología y gestión en Claremont Graduate University. Es el autor de Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies (AMACOM, 2017).

Tomado de: https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust@pauljzak?