Envolver la Culpa y la Vergüenza

¿Cómo manejar la culpa y la vergüenza?

¿Cómo superar la culpa?

Una de las cosas que quiero compartir con tigo es que, como ser humano, tu y yo, tenemos cuerpos, tenemos cuerpos físicos. Es la única forma en que podemos entrar en situaciones y eventos que aparecen a nuestra vida. Sin nuestro cuerpo, realmente no podemos hacer nada.
Es nuestro cuerpo el vehículo físico que experimenta las emociones. Desde la perspectiva Védica el cuerpo es un vehículo para tu alma y está justo aquí sobre este planeta para experimentar el viaje de la vida. Ahora esa vida solamente puede tener sentido siempre que exista alguna clase de valor derivado de todas las experiencias, alguna clase de satisfacción.
La forma en que esa satisfacción es derivada es a través de las emociones. Es el cuerpo humano, es tu cuerpo humano el que experimenta emociones. Lo que hace: causa alguna clase de reacción fisiológica que es interpretada por ese observador único que tu eres, ese ser que eleva la mirada desde tus ojos. Esta es la perspectiva Védica y también es una de las perspectivas del Coaching Ontológico.

Tratar con la Culpa y la Vergüenza

El cuerpo va a experimentar emociones en cualquier momento, todo el tiempo. La idea es notar qué emoción se manifiesta y cuándo lo hace. Y no solamente eso, qué emoción está experimentando tu cuerpo ahora mismo.

Entonces tratar con la culpa y la vergüenza, cuando las comprendemos como emociones que nos visitan, como emociones que visitan al cuerpo, podemos tomar a ese observador único que somos e iluminar esa luz de inteligencia sobre esa emoción que el cuerpo experimenta.

Componentes de las emociones

Las emociones tienen cuatro componentes:

- Historia

- Disposición física, hacen que el cuerpo reaccione y tenga una respuesta fisiológica.

- Patrón respiratorio, también es una respuesta fisiológica ligada con la disposición del cuerpo y cómor espode e interpreta la emoción.
- Lleva a una acción, al movimiento. Tus emociones son la fuente de tu acción en esta vida. La forma en la que tomas acción en tu vida depende de la emoción que está guiándola. Una de las cosas más interesantes que quiero mencionar es que si tu tomas la palabra emoción y la separas, tienes e y moción. Así que, las emociones nos ponen en movimiento

La Culpa y la Vergüenza nos llevan a tomar acción

La culpa nos predispone a cierto movimiento.

La vergüenza por otra parte, también va a llevarnos a tomar acción, a movernos en una dirección para resolver esa emoción.
La mejor forma de tratar con la culpa y la vergüenza, la mejor forma de trabajar con las emociones, es usar una herramienta de lenguaje para profundizar y comprender la etimología del lenguaje, de la emoción y conocer sus raíces.
Entonces observar esto y notar la descripción y su resonancia en tí. Qué tan congruente es tu significado, es tu interpretación de esto. Si es congruente excelente porque tienes algo con qué trabajar! Si no es congruente, fabuloso porque ahora tienes algo con qué trabajar!

Obteniendo Claridad

Cómo logras congruencia entre "la definición" y la forma en la que interpretas y experimentas esa emoción. Y la mejor forma para trabajar con emociones es simplemente entrar en conversaciones para lograr claridad entorno a esa emoción.
¿Cuál es la historia de esa emoción? Obtienes claridad entorno a ella.
¿Qué clase de estándares transgrediste? Obtienes clariad sobre esto - y estaba relacionado con culpa y vergüenza.
¿Qué clase de acciones son requeridas? Obtienes claridad sobre esto.
Ahora cuando digo conversaciones, no quiero decir ir con otras personas y tener conversaciones, porque ¿sabes qué? En cada momento de tu vida despierta estamos en conversaciones. Si no estamos en conversaciones con otras personas, estamos siempre conversando en nuestra cabeza.
Las conversaciones que tenemos en nuestras cabezas son constantes. Es un ciclo constate que mantiene una vociferación continua. Es el observador tratando de interpretar y darle sentido al mundo.

No está bien, no está mal, pero la invitación que voy a dejarte es que observes cómo son esas conversaciones, cómo te sirven, si te están ayudando a avanzar y qué te están restando.


Fuente: https://thedharmacoach.com/wrapping-guilt-shame/index.html

The Click Moment - Frans Johansson

La innovación surgirá si aprovechamos fuerzas complejas y aceptamos la aleatoriedad.
La complejidad crea consecuencias inesperadas, efectos cascada y ciclos auto-reforzadores.
Frans Johansson investiga la interacción entre creatividad, diversidad y suerte para encontrar lo que está detrás de las mejores innovaciones del mundo.

Algunas ideas del autor:

• Estar atento a los momentos "aha".
• Cuando se está abierto a la serendipia y a la suerte en la vida, evolucionan ideas y experiencias inesperadas.
• Mantener un nivel alto de curiosidad, es lo que nos hace únicos.
• Tener como prioridad el expandir la diversidad de personas y de experiencias en su vida.
• Utilizar un pensamiento inter-seccional: entre-culturas, entre-disciplinas, entre-personalidades.
• El pasado no puede ayudar a predecir el futuro, solamente a repetirse.
• Para tener éxito, estar dispuesto a equivocarse.
• Si tropieza con algo que lo sorprende, es un indicador muy fuerte de que ha descubierto un nuevo camino de crecimiento.
• Para mejorar en ejecución, haga muchos intentos con propósito y terminelos rápidamente.
• Retirar su mirada del balón ocasionalmente para ver cuál puede ser su próxima gran idea.
• Buscar inspiración en campos diferentes a los suyos. Cuando está aprendiendo lo que todo el mundo está aprendiendo, se vuelve uno de muchos. 
• Usar la pasión como combustible.
• Dejar espacio para llevar las conversaciones hacia una dirección totalmente diferente.
• El éxito desde lo aleatorio, es frecuentemente el resultado de la interacción humana, con personas de las que no esperaba aprender.

¿Cuándo fue la última vez que estuvo en contacto con su sentido de asombro?

Habla generativa - Matthieu Daum

Habla generativa: El otro comportamiento transformacional más poderoso

• ¿Cómo comunicar su verdad, y al mismo tiempo preservar las condiciones de diálogo constructivo y de participación en el trabajo?
• ¿Cómo permanecer fiel a si mismo - a lo que piensa y siente - y encontrar una forma de entenderse que fomente la colaboración en lugar de correr el riesgo de destruirla?
• ¿Cómo expresarse sin auto-censura, de una manera que involucre a los demás en lugar de excluirlos?

Estas preguntas permean muchas relaciones en el trabajo y es complejo tratarlas de una forma satisfactoria. A menudo pensamos que si realmente decimos lo que sentimos o pensamos, se dañará o destruirá el estado actual en nuestras relaciones, generaremos conflictos insuperables y alienaremos algunos de los grupos de interés - incluyéndonos. El miedo de auto-alienación, o de creación de fragmentación, evita que digamos lo que realmente llevamos dentro, impide compartir la verdadera perspectiva sobre la situación.
Otros, al contrario, simplemente lo dicen como es, buscando la fragmentación y la polarización como una manera de funcionar o incluso de gobernar.

Transformar nuestro modelo mental de conversación desde debate hacia diálogo
Lo que comparten los dos enfoques es un modelo mental: "decir la verdad genera fragmentación y no puede evitarse". Esto se basa en otro modelo mental, uno que ve el debate como la única forma de conversación productiva.
Hay otra forma. Lejos de las técnicas de manipulación, hay una manera de estar totalmente presente en la conversación, no sólo invitando sino también permitiendo que otros estén también presentes, de tal forma que haga que todos se sientan que son parte de la misma totalidad - la misma investigación dentro de un fenómeno compartido - es lo que llamo habla generativa.
El habla generativa comienza con estar presente para uno mismo primero. Si quiero expresar mi verdad, tengo que conocerla. Así que necesito revisar constantemente cómo me estoy sintiendo en determinada etapa de la conversación y porqué me estoy sintiendo de esa forma.
El habla generativa se trata de responder verdaderamente a lo que otros acaban de decir, sin esperar turno para hablar, para poder decir algo que elaboró 15 minutos atrás. El habla generativa sucede en el aquí y el ahora, donde el pasado - mis pensamientos, ideas, perspectivas antes de que otros hablen - encuentra al presente - lo que han acabado de decir - con el fin de construir el futuro a través de este intercambio conversacional.
Habla estéril y destructiva
Mathieu Daum cuenta que aunque ha sido consciente de la importancia de la calidad de la conversación en la producción de resultados excelentes en situaciones de trabajo, el centro del habla generativa llega a él como un destello de discernimiento hace unos años en una reunión de alto nivel, en realidad, debido a su ausencia.
Imaginen esto: el CEO de una plataforma de inversión recientemente fusionada encargó a su firma - Nexus - facilitar la fusión de dos plataformas nacionales separadas en una única Europea. Se acordó hacer coaching a equipos de proyectos mixtos para desarrollar una visión de la ventaja competitiva que esta nueva plataforma podría traer, y hacer prototipos de nuevos productos e iniciativas de negocios.
En una reunión convenida específicamente para escuchar a los equipos de proyecto, el CEO escuchaba las propuestas presentadas y respondía en formas que simplemente cerraban la conversación y quebraban la motivación de quienes voluntariamente participaban en los equipos de proyecto. ¿Sus errores principales?

1. Permanecer en el "me gusta", "no me gusta": el tema, ciertamente en esta etapa de la conversación, sobre recibir el trabajo realizado, no se trata de que la idea guste sino de A) asegurarse que la he entendido y B) probar si tiene sentido de negocio. Al responder solamente con "me gusta" o "no me gusta", el CEO no abre la vía necesaria para refinar el prototipo propuesto y explorar como integrarlo en el portafolio actual. 
2. Trabajar con suposiciones no comprobadas: por muchos comentarios, se hizo claro - para quienes habían trabajado con los equipos de proyecto - que el CEO no comprendía totalmente lo que estaban proponiendo, y estaba reaccionando basado en muchas suposiciones no comprobadas. Como resultado una buena parte de la conversación estaba construída sobre fundamentos flojos. Un poco de humildad hubiera permitido pedir aclaraciones y entonces asegurar los cimientos. 
3. "No funcionará": otra respuesta común de su parte fue declarar que las soluciones propuestas no funcionarían. Sin compromiso en torno a lo que parecía faltar, lo que disparaba sus preguntas, sobre cómo habían pensado afrontar los temas - no, solamente, un juicio que cerraba cualquier exploración mutua adicional, dejando apenas un espacio para defender y convencer, dos procesos comúnmente utilizados en debates.

En esta etapa de la reunión, se había desmoralizado a los equipos de proyecto, convencidos de que el enfoque co-creativo era solamente una fachada, tras la cual se ocultaba un patriarca dominante y temperamental, y que no iría más allá en el desarrollo de iniciativas de valor agregado, motivantes, dirigidas a hacer de esta fusión un éxito.

Con suerte, rápidamente se identificó ese patrón de interacciones disfuncional y se realizaron cambios rápidos en la facilitación del resto de la reunión, de modo que finalmente produjo los resultados esperados.

Un marco de trabajo para habla generativa

Los lineamientos elaborados en ese día particular han evolucionado, mediante nuestra práctica de cientos de conversaciones organizacionales - algunas de ellas éxitos reales, otras fracasos maravillosos - en lo que veo como un marco de trabajo fundamental para el habla generativa:

Este marco de trabajo está diseñado para permitir que cualquier persona involucrada en una reunión, un taller, una revisión de desempeño o negociación de ventas, juegue su parte en la calidad de la conversación que se está llevando a cabo al responder desde una de las cuatro posiciones, sin importar su rol en la organización. Está organizado en forma de matriz, diferenciando lo que está presente en lo que escucho de lo que no está presente, y lo que enriquece la imagen emergente de lo que la oscurece:

1. Posición I: Lo que comprendo de lo que usted dice, lo que es más claro para mí ahora. Esta es la posición tradicional de reformulación, dirigida tanto a chequear su propia comprensión como a transmitir a otros que usted ha estado escuchando atentamente lo que están diciendo. Más allá de esto, es una forma de definir continuamente un terreno común sobre un significado compartido. No significa que tenga que estar de acuerdo, pero al menos estos son los puntos en los que todos están claros. En lugar de compartir el valor de juicio personal o lo que le gustó o no le gustó, quí es donde el CEO del ejemplo debió comenzar a responder.
2. Posición II: Lo que no comprendo, lo que necesita ser aclarado. Este es un momento para consolidar el terreno sobre el que está caminando en la conversación, para que lo que sigue no quede sobre bases inestables. Una vez más esta es una forma de mostrar que ha escuchado realmente, y que sin embargo no ha captado el sentido de lo que se transmite. Plantearlo, puede ayudar a otros a refinar su propio pensamiento encontrando otras palabras para exponer su punto de vista. Puede requerir un poco de humildad si prefiere no presentarse como quien no comprende, pero la experiencia muestra que la humildad genuina en esta etapa refuerza la relación. La posición II es la que el CEO de la historia, tristemente no se atrevió a visitar inicialmente y necesitó tiempo para entrar a ella.
3. Posición III: Nuevas ideas activadas por lo que dijo - pero no presentes en lo que dijo. Con frecuencia mientras escucha a las personas - o leyendo un artículo - y permite que su mente vague, emergen pensamiento nuevo, creativo. Esto es precioso y no debe dejarse disipar, aunque al mismo tiempo es crucial reconocer que aquellos con quienes habla no necesariamente están de acuerdo con esas ideas. Cuando usted no lo reconoce y se comporta como si ellos lo hubieran dicho, solo porque tuvo ese pensamiento cuando ellos estaban hablando, introduce supuestos en la conversación que pueden volver a perseguirlo más adelante, amenazando con descarrilar la alianza que está surgiendo. Al mismo tiempo, si tiene estas ideas mientras otros hablan, tal vez es porque había, en su discurso, partes de la idea que surgió en su mente. Al reconocer su nueva idea, puede entonces plantearla y entonces crear el significado compartido.
4. Posición IV: Lo que para mí parece crucial pero que no escucho que mencione el otro. Esta posición es probablemente la más importante, la que puede acercar a las personas más que alejarlas. Al comienzo de la reunión esa posición estaba ausente en el comportamiento del CEO y consecuentemente alejó a los equipos del proyecto. Sin embargo su "no me gusta" o "no puede funcionar" daba a entender algo más, si solamente se mirara lo suficientemente de cerca. De hecho, una simple pregunta podía desvelarlo - la pregunta ¿Por qué? Por qué no le gusta, o porqué cree que no funcionará? Cuando se le preguntó, el fue capaz de expresar preocupaciones importantes sobre algunos parámetros clave que parecían estar ausentes de las propuestas y sobre la viabilidad financiera donde otros elementos no se estaban teniendo en cuenta. Una vez expresado, abrieron la puerta para que los equipos de proyecto respondieran y para que la conversación entrara en un espacio verdaderamente generativo. El aprendizaje aquí es que si se siente obligado a reaccionar de manera similar "no me gusta, no funcionará, no tiene sentido, etc" pregúntese primero "porqué pienso - siento de esta forma?" Lo que para mí parece crucial pero que no estoy escuchando, está siendo mencionado. Y responnda desde ese espacio... 

Transformación: de fragmentación a Totalidad
Los 7 principios de escucha generativa y este marco de trabajo para habla generativa, son dos comportamientos transformacionales muy poderosos al traer totalidad e integración, y así finalmente no solo inteligencia colectiva, sino también potencia colectiva - la capacidad del todo para actuar con su fuerza colectiva poderosa.
Transforman no solamente el contenido sobre el cual basamos nuestros análisis y nuestras decisiones, desarrollando una imagen más completa, más integrada, más pertinente de toda la situación. Sino que también transforman el proceso social que produce esa imagen, desde un proceso antagónico de debate, argumentación hacia un proceso curioso, investigador, colaborativo e integrador, que en realidad crea una experiencia vívida de Totalidad. Y esto es precisamente esta experiencia la que libera la potencia colectiva.

Tomado de: https://www.linkedin.com/pulse/generative-speaking-other-most-powerful-behaviour-matthieu-daum?published=t

GuardarGuardarGuardarGuardarGuardarGuardarGuardarGuardar

Poder de la conversación como herramienta de transformación - Alvaro Gonzalez Alorda

Poder de las conversaciones:
Capacidad de reinventar el modelo de negocios
Capacidad de rediseñar procesos que involucran muchas personas
Capacidad de inducir a personas a abrazar nuevas formas de hacer las cosas
Capacidad de arreglar relaciones rotas... de reconectar con personas... restaurar relaciones dañadas

Las organizaciones deben desarrollar estas capacidades. ¿Cómo podemos desarrollar colaboración?
Mediante la confianza y la disciplina
Mantener cosas, tiempo, información e ideas en orden - en el lugar correcto

En la colaboración se destacan tres dimensiones: la disciplina, la integridad y la confianza. Sin disciplina, las potencialidades de los talentosos y de los creativos en los equipos de trabajo “son una simple caricatura”, dice González-Alorda.

• Colaboración Técnica: baja confianza y alta disciplina - seguir las reglas
• Colaboración Defensiva: baja confianza y baja disciplina
• Colaboración Buena vibra: alta confianza y baja disciplina: no se pueden implementar las ideas, se queda en bla, bla, bla. Personas más abiertas y cálidas pero no tan disciplinadas.
• Colaboración "Flow": Alta confianza y alta disciplina. Lleva al concepto de sinergia

Importancia de unidad y alineación en los grupos de gestión. La falta de alineamiento evita avanzar.

Volviendo a la dimensión confianza, crítica para liderar la innovación
¿Cómo desarrollar confianza? 
Trabajar, ir de la mano - con diferentes personas y puntos de vista - y ser capaz de hacerlo en un mundo complejo.
Darle mayor importancia a las conversaciones cara a cara
La calidad de su liderazgo depende de la calidad de sus conversaciones:
¿Cómo son sus conversaciones?
¿Cómo son sus conversaciones internas?
Lograr cambios extraordinarios en situaciones ordinarias, se logra solamente mediante conversaciones

Diseño de conversaciones poderosas
Dos variables: empatía y argumento (hechos y datos)

Frustración Baja empatía y bajo argumento
Rechazo: Baja empatía y buena línea de argumento - evito la participación del otro
Explosión: Alta empatía y pobre argumento
Las conversaciones Inspiradoras son poderosas: Alta empatía y buenos argumentos
¿Es una persona inspiradora?
Una persona inspira cuando es capaz de cambiar tus hábitos y transforma quién es.
Para mejorar el argumento
(1) Identificar el propósito real de la conversación
(2) Diseñar mensajes claves - pocos y convincentes y poderosos Esto es una decisión estratégica
(3) Volver a los mensajes con hechos y datos
Para mejorar la empatía:
(1) Cambiar su conversación interna
(2) Evitar interrupciones y escuchar con sus ojos. Realmente tratar de comprender el punto de vista del otro.
(3) Avanzar tanto como sea posible en un terreno común, afinidad
Dar a la otra persona el derecho de tener razón.

GuardarGuardar