¿Cómo dejar de Sabotearse a sí mismo? - Alice Boyes

Comprender las raíces del comportamiento auto-saboteador puede ayudarnos a encontrar soluciones que harán nuestras vidas más exitosas y menos conflictivas.

¿Se ha encontrado a sí mismo tan afanado que termina olvidando el cargador de su celular? Entonces resulta que tiene una importante llamada y gasta el tiempo restante sintiéndose ansioso por la descarga de su teléfono.
O tal vez ha decidido que su compañero romántico no le escucha, así que continúa hablando más y más tratando de recalcar su punto. Desafortunadamente, esto lleva a su compañero a desconectarse aún más, amenazando su relación.
Estas son solo un par de formas en las que puede estar auto-sabotéandose y saboteando sus relaciones, creando dolor innecesario y estrés auto-generado. En mi nuevo libro, The Healthy Mind Toolkit, ayudo a los lectores en un autodiagnóstico del pensamiento saboteador y de los hábitos comportamentales que los retrasan en la vida y en el amor y planteo consejos simples y prácticos para superar estos patrones.
Para dejar de auto-sabotearse, debe primero reconocer cuándo están obstaculizando su camino. Algunas veces, estamos aguda y dolorosamente conscientes de esto - como cuando nos encontramos procrastinando antes de cuidar (literal o figurativo) un desorden, de tal forma que se convierte en un gran problema para limpiar después. O impulsivamente compramos una gran bolsa de papas fritas cuando estamos tratando de cortar con la comida chatarra.
Por supuesto, otras veces somos menos conscientes de nuestro auto-sabotaje o nos equivocamos en el diagnóstico del problema central. Esto sucede mucho en las relaciones. Por ejemplo, cuando está sintiéndose competitiva con la mamá del amigo de juegos de su hijo, puede entrar en un ciclo de hostigamiento y antagonizar entre sí, sin reconocer su estilo de interacción pasivo-agresivo. Esto se interpone en el camino de enfocarse en sus grandes cualidades y evita que se vuelvan buenas amigas.
Para dejar de auto-sabotearse, necesita descubrir sus patrones de comportamiento y entonces encontrar maneras creativas para contrarrestarlos y formar nuevos hábitos. Algunas de las estrategias que aparecen en el libro son las siguientes:

Conozca sus patrones de pensamiento típicos

Nuestra personalidad y nuestras experiencias de vida nos predisponen a modos de pensar predominantes, pero estos pueden ser sesgados en formas que son inútiles en la mayoría de situaciones.
Por ejemplo, las personas propensas a la ansiedad tienden a ser hipervigilantes con los signos de amenaza y detectan amenazas que no están realmente allí. Este es uno de mis patrones personales de pensamiento auto-destructivo. La forma en que esto se manifiesta para mí es que los problemas casi siempre parecen mayores a lo que realmente son; siempre que alguien me pide hacer algo, yo (internamente) reacciono de forma exagerada y percibo lo que sea que se me pide como más oneroso de lo que es.
¿Cómo lidiar con esto? Conociendo mi sesgo de pensamiento, lo tomo en cuenta en mis juicios. Descarto mi reacción inicial y vuelvo y reviso los requerimientos con una mirada fresca. Explícitamente me digo, "Mi cerebro está reaccionando a esto como si fuera una amenaza, cuando probablemente es una oportunidad."
Para moderar sus sesgos de pensamiento, necesitará desarrollar una comprensión psicológicamente sofisticada de su propio pensamiento. Esto es posible que con algún esfuerzo y reflexión. Tal vez tiende a preocuparse porque las personas están enfadadas con usted, cuando usualmente no es el caso.  O tiende a dudar mucho al tomar decisiones. Cuando comprenda a fondo sus errores personales de pensamiento, será posible corregirlos y será más fácil y casi automático con la práctica.

Priorice los comportamientos únicos que reducen su estrés en el tiempo

Cuando reduzca su desorden mental, tendrá más tiempo y energía cognitiva para corregir sus tendencias de pensamiento y de comportamiento.
En la vida moderna, es extermadamente fácil entrar en un patrón de estar "muy ocupado persiguiendo vacas como para construir la cerca." Un hábito de auto-sabotaje muy común es pensar que recordaremos hacer algo pero entonces lo olvidamos.Para trabajar con esta tendencia, puede diseñar aspectos de su vida con la suposición de que va a ser imperfecto.
Este ensayo está adaptado de  The Healthy Mind Toolkit: Simple Strategies to Get Out of Your Own Way and Enjoy Your Life (TarcherPerigee, 2018, 304 pages).
Por ejemplo, si tiene una Google Home o el asistente de voz de Google en su teléfono, puede decir cosas como "Hey Google, recuérdeme que pongo mi pasaporte en el armario de ropa." Puede entonces simplemente preguntarle a su asistente de voz dónde puso su pasaporte cuando necesite encontrarlo. Una estrategia menos tecnológica que uso es mantener $20 en la guantera de mi carro para el par de veces al año que logro olvidar mi bolso cuando salgo de la casa. Esta estrategia de respaldo significa que olvidar mi bolso no genera estrés. Puedo aún comprar lo esencial para ese día - como gasolina o lo que se requiera para cenar esa noche.
En su trabajo y vida hogareña, puede optimizar su flujo de trabajo para hacer las cosas simples sin gran fuerza de voluntad. Cambios pequeños pueden ayudarle a sentirse en control. Por ejemplo, en lugar de tener un contenedor para esferos y tijeras en una sola habitación de la casa, los tengo en tres habitaciones distintas. Esto hace mucho menos probable de deje esferos por ahí, pues ponerlos en su lugar solo toma caminar unos pasos, en lugar de ir hasta otro lado e interrumpir el flujo de lo que estoy haciendo. Las estrategias como estas ahorran tiempo y aún más importante, ayudan a liberarlo mentalmente.

Use heurísticas (reglas generales) para toma de decisiones

La toma de decisiones es inmensamente agotadora - especialmente si es ansioso o perfeccionista, que piensa demasiado cada decisión. Si puede reducir la fatiga cognitiva de la toma de decisiones, tendrá más energía emocional para otras cosas.
Una manera de hacer esto es utilizar heurísticas - reglas generales dirigidas a producir un buen resultado la mayor parte del tiempo con un mínimo esfuerzo. Por ejemplo, para ayudarme a priorizar, uso la regla "Hacer las tareas que valen más de $100 antes de las tareas que valen menos de $100." También para ayudarme a evitar agotar items necesarios y tomar decisiones más rápidas, utilizo la regla "Si voy a agotarlo en menos de dos semanas, ordenarlo en línea ahora."
Necesitará desarrollar sus propias heurísticas que se adapte a su personalidad, circunstancias y preferencias. Por ejemplo, lo que funciona para alguien que duda probablemente no será apropiado para alguien que es muy impulsivo. De la misma forma, desde que voy a comprar con mi hijo pequeño, "ordenar en línea" es más fácil que una regla que suma algo a mi lista de compras para recogerla en la tienda.

Aprenda a amar las mejoras incrementales

Una paradoja que enfrentan los perfeccionistas al tratar de reducir el auto-sabotaje es su tendencia a tener estándares inflexibles y desestimar las ganancias incrementales. Ellos quieren resolver un problema completamente, ahora mismo, y no están motivados por soluciones que mejoren un problema en un 10% o 20% - incluso si estas soluciones son casi sin esfuerzo.
Cuando comienza a apreciar la belleza de hacer mejoras incrementales, verá soluciones fáciles que previamente había pasado por alto. Con el tiempo, incluso mejoras mínimas suman significativamente. Puede ser extremadamente útil preguntarse, "¿Cómo puedo mejorar esto en un 1%?" en lugar de "¿Cómo puedo eliminar completamente este hábito de auto-sabotaje?"
Por ejemplo, puede preguntarse a sí mismo, "¿Cómo puedo mejorar mi problema de comer de más en un 1%?"

Use estrategias para combatir la evasión y la procrastinación

Cuando procrastinamos o evitamos, nuestra ansiedad sobre lo que sea que estemos evitando tiende a aumentar. Muchas veces, las personas que procrastinan no piensan en usar una estrategia para comenzar - aunque existen muchas. Al identificar sus seis o siete estrategias favoritas, siempre tendrá una que es relevante y se siente alcanzable en una situación particular.
Algunas estrategias para comenzar se incluye:
Use listas de tarea de proyectos para delinear cada paso involucrado en un proyecto particular. Reserve su lista de tareas diaria para cosas que realmente necesita hacer ese día. Las listas de tareas para proyectos específicos ayudan a utilizar pequeños intervalos de tiempo. Si tiene 5 o 10 minutos, puede hacer un pequeño paso de su lista específica de su proyecto.
Reduzca las tareas relativamente sin importancia al mínimo necesario para realizarlas.
Los perfeccionistas habitualmente expanden el alcance de los proyectos hasta el punto que se vuelven  difíciles de manejar.
Ensaye "lo último es lo primero". Algunas veces los últimos pasos típicos en una tarea son más fáciles para comenzar que los típicos primeros pasos.
Pretenda que va a subcontratar una tarea y escriba las instrucciones que quiere dar a alguien más. Esto puede ayudarle a simplificar sus expectativas si sus demandas a otra personas serían más razonables que sus demandas a sí mismo.
Las estrategias preferidas pueden cambiar en el tiempo, pero tener una gran lista para escoger le permite ensayar nuevas cuando las anteriores no funcionan o se sienten obsoletas. Mientras sus circunstancias de vida cambian - como convertirse en padre o cambiar roles de trabajo-, probablemente necesitará explorar nuevas estrategias.

Comprenda decisiones aparentemente irrelevantes

“Decisiones aparentemente irrelevantes” es un concepto que viene del tratamiento de adicciones. Por ejemplo, un alcohólico en recuperación puede decidir llamar a aun antiguo compañero de tragos, solo para saludar o para un juego de basket, y pronto encontrará que esta decisión menor los llevará por la pendiente resbaladiza de continuar abusando del alcohol.
Puede usar este mismo concepto para comprender comportamientos menos destructivos pero aún así auto-saboteadores. Por ejemplo, puede darse cuenta que si comienza una tarea nueva 30 minutos antes de cuando planea dejar el trabajo, es altamente probable que saldrá tarde. O, si es propenso a llegar tarde a sus citas, puede aprender a reconocer su comportamiento saboteador de responder el teléfono cuando debería estar saliendo para llegar a tiempo.
En el lado positivo, puede también aprender lo que hace más probable las conductas positivas y deseadas. Una micro-decisión para mí es si dejo un documento abierto en mi computador cuando planeo volver y trabajar en él después de tomar un descanso. Si lo dejo abierto, generalmente vuelvo a él. Si lo cierro, no lo haré. Puede ser muy satisfactorio comprender su propia psicología y darse cuenta de sus patrones personales.

Practique aceptación y auto-cuidado

Hacer cambios en su vida requiere tiempo y energía. No puerde pedir esto a sí mismo si su cuenta de banco psicológico ya está sobregirada.
Algunas veces las personas entran en la trampa de penser, "Cuando esté siendo más auto-disciplinada o más productiva, entonces practicaré más auto-cuidado". Pero, si ha llegado al vacío, trate de hacerlo al revés: Permítase tener más experiencias de placer antes de pensar que las "merece". De otra forma, continuará tropezándose en el suelo y participando en auto-sabotaje.
Otra manera de liberar sus reservas cognitivas y emocionales es practicando aceptación. Pregúntese: ¿Qué aspectos de la realidad puedo aceptar en lugar de rumiar en ellos o irritar a otros al respecto? Esto podría ser aceptando ciertos rasgos de su compañero romántico, error humano ocacional, cambios en el trabajo, o algo tan simple como su hijo gustando la comida un día y rechazándola al siguiente. Cuando puede soltar la rabia, la ansiedad y la frustración frente a estos temas, tendrá más concentración y energía disponible para abordar productivamente su auto-sabotaje.
Aunque el auto-sabotaje puede parecer un poco distinto para cada persona, estas herramientas pueden ayudarle a descrubir cómo luce el suyo y cómo enfrentarlo. Siguiendo estos tips y otros, puede liberarse para explorar nuevas oportunidades, trabajar más eficientemente y mejorar sus relaciones. ¡Y, con suerte, no se encontrará otra vez con un celular muerto!

Sobre la Autora
Alice Boyes, Ph.D., es autora de The Healthy Mind Toolkit, de donde se adaptó este ensayo. Ella también es la autora de The Anxiety Toolkit y blogger frecuente para Psychology Today. Su investigación ha sido publicada por American Psychological Association.

Fuente: https://greatergood.berkeley.edu/article/item/how_to_stop_sabotaging_yourself

Lo que el cuerpo nos dice sobre liderazgo - Art Kleiner

En esta entrevista, los innovadores en teatro de presencia social Otto Scharmer y Arawana Hayashi describen cómo desarrollar sus habilidades gerenciales mediante la consciencia física.

Una y otra vez, los ejecutivos sénior son desafiados para trascender sus limitaciones personales. Esto se relaciona con frecuencia con la forma en que su comportamiento es percibido. Pueden ser bruscos con las personas, o de alguna forma desorganizados o se distraen fácilmente o pueden comportarse fuera de su profundidad de alguna otra forma. Ellos descubrieron que deben cambiar si esperan mantener la lealtad del resto de la compañía. Deben aprender a comunicarse y tomar decisiones en formas nuevas que pueden sentirse incómodas al comienzo.

Para crecer en este camino, los líderes necesitan pensar sobre ellos mismos en términos de la persona total: el intelecto, las emociones, las relaciones e incluso - o tal vez especialmente - el cuerpo físico. Este es uno de las revelaciones inherentes a la forma de intervención organizacional conocida como Teatro de presencia social (SPT). Con raíces en la práctica contemplativa, coreografía de danza y trabajo de cultura organizacional, esta práctica está generando comprensiones sobre la naturaleza de la destreza gerencial. Da a los líderes una manera de pensar sobre las relaciones que han formado en la compañía entorno a ellos, su propio rol inconsciente al reforzar esas relaciones - incluso si son destructivas- y el ejemplo que como líderes establecen para otros. Todos estos elementos tienen que adaptarse y cambiar al unísono.

Una sesión de teatro de presencia social es como una escultura humana, en la cual los miembros de la organización se acomodan como un modelo del sistema en el que trabajan. Ellos son asignados para hacer parte del escenario complementándose, y pararse y moverse de formas que evocan las tensiones no habladas pero reales y las conexiones de la empresa. De repente, ellos ven quién no está comunicándose con quién - pero necesita hacerlo - , que supuestos aliados - que reclaman compartir los mismos objetivos- realmente se oponen unos a otros, y dónde los puntos de aislamiento y frustración evitan el trabajo de alto desempeño.
Existen muchos métodos similares al teatro de presencia social, desde los métodos de psico-drama desarrollados por el psiquiatra Austríaco Jacob L. Moreno a comienzos de 1900. Hoy, C. Otto Scharmer y Arawana Hayashi son prominentes entre los investigadores en el campo. Scharmer, originario de Alemania, es un conferencista sénior en MIT y profesor en el Programa Mil Talentos en la Universidad Tsinghua. Es el autor de Teoría U: Liderar desde el Futuro a medida que Emerge (Berrett-Koehler, 2009, rev. 2016), que plantea una teoría de la transformación del liderazgo basada en la relación entre la consciencia y la acción. Hayashi es coreógrafa y acharya (profesora) de meditación afiliada con la tradición Shambhala del Budismo. Pionera en el uso de la consciencia coroporal para facilitar el desarrollo del liderazgo, está acreditada como la principal desarrolladora del Teatro de Presencia Social. 

Scharmer y Hayashi son co-fundadores del Instituto Presencing, una red de investigación de acción global creada con, entre otros, Peter Senge, el teórico influyente en aprendizaje organizacional. Scharmer y Hayashi también co-crearon - junto con otros seis - un MOOC (curso en línea abierto y masivo) en MIT llamado Liderar desde el Futuro Emergente, diseñado para personas que buscan estar en la vanguardia de la transformación profunda ambiental, social y personal. El curso ha atraído 100.000 usuarios registrados desde 2015. Scharmer y Hayashi se encontraron con estrategia+negocios en el MIT en Cambridge, Mass., a finales del 2016 y actualizaron la entrevista con nosotros a mediados del 2017.
S+B: El interés actual en intervenciones profundas personales como el teatro de presencia social, sugiere que los líderes están comenzando a darse cuenta de que no están equipados para los desafíos que están enfrentando. ¿Son esos desafíos realmente más difíciles de lo que eran en el pasado?
SCHARMER: Ciertamente hay un alto nivel de globalidad y de interdependencia. Los negocios y los gobiernos colectivamente crean resultados que nadie desea - en términos de destrucción ambiental o inequidad económica. Las personas están agotándose, o sienten profundamente una falta de conexión real o ansiedad. Ya sea que sea diferente o no, quienes toman las decisiones son conscientes de la necesidad de un nuevo enfoque para los negocios y el gobierno. Pero ellos no saben exactamente cómo cambiar su enfoque y las escuelas profesionales no enseñan competencias personales necesarias para enfrentar estos desafíos exitosamente.
Por ejemplo, el gobierno de Escocia, que es considerado innovador en prácticas del sector público, está tratando de enfrentar el problema de inequidad en los ingresos en sus comunidades cambiando la manera en la que se prestan los servicios. Los representantes del gobierno van directamente a las comunidades locales y ayudan a activar la capacidad de las personas y grupos que viven allí. El programa es llamado proceso de desarrollo de comunidad basado en activos - (ABCD). ABCD requiere prácticas complejas de desarrollo de comunidad - en lugar de cada agencia de gobierno operando en un silo y gestionando sus grupos locales directamente.
Dos nuevas habilidades son requeridas para lograr esto: Una es reunir a la clase correcta de grupos de interés en cada comunidad local: organizaciones no-gubernamentales, negocios, gobierno. La segunda es aplicar técnicas de proceso y liderazgo que permitan que todos estos grupos de interés trabajen juntos efectivamente, enfocados en el bienestar de cada uno en el sistema, no solo su silo.
S+B: Algunos líderes tienen madera para esto. Pero estamos hablando sobre ampliar la habilidad hacia un grupo de personas más amplio.
SCHARMER: Es exactamente eso. Uno de los problemas centrales del liderazgo, particularmente en Estados Unidos es que es visto como un atributo de individuos. Debe ser visto como la capacidad de un sistema para percibir y realizar posibilidades emergentes futuras. En otras palabras, es necesario activar la capacidad colectiva de liderazgo. Si usted es un ejecutivo de negocios, por ejemplo, no puede ser exitoso sin influir en el comportamiento de sus grupos de interés dentro y fuera de la compañía. Muchos de ellos no pueden ser controlados mediante su jerarquía. Esto significa que el mecanismo más importante que tiene es la calidad de sus relaciones. Se construyen mediante una calidad alta de escucha y de conversación. Las llamadas habilidades suaves son incluso más relevantes cuando se trata de actividades globales complejas.
Si nosotros, como sociedad, continuamos atravesando disrupción, entonces estas habilidades son esenciales. Sistemas mayores serán reinventados frente a las crisis ecológicas, lo económicas y políticas actuales. También es discutible la crisis espiritual: las personas se sienten desconectadas de ls posibilidades de futuro. Experimentan esta desconexión como fatiga, depresión y tal vez el riesgo de suicidio. Los viejos modelos de negocios, que en muchos casos están basados en innovación marginal continua, no funcionarán en este contexto. Los líderes de negocio necesitan dar un paso atrás, mirarse a sí mismos y su realidad actual desde nuevos ángulos y entonces prototipar nuevos enfoques. Para esto es para lo que hemos usado el teatro de presencia social

Un Mapa de Experiencia Emocional

S+B: ¿Cómo define teatro de presencia social?
SCHARMER: Es un método para ayudar a las organizaciones y sistemas sociales más amplios, para contactar con el conocimiento que ya tienen sobre las estructuras interpersonales profundas, que impiden que el cambio real suceda. No es el único método, pero es uno que hemos encontrado muy efectivo. Los líderes de negocio con frecuencia carecen de un mapa de la experiencia emocional en una situación - quién está en el centro, quién es ignorado, dónde están los puntos ciegos. El Teatro de Presencia social crea un mapa compartido que las personas pueden usar como un punto de referencia al visualizar algunos de los temas sistémicos más profundos que inhiben el progreso. Las personas sienten una conexión emocional más fuerte hacia el sistema como un todo. El método muestra dónde los grupos están bloqueados hoy, dónde podrían estar mañana y cuáles son problemas reales para pasar de aquí a allá.
HAYASHI: Les pedimos a los individuos involucrados en una situación dificil que entren en una habitación y expresen su parte en ella haciendo una forma con su cuerpo. Ellos no se representan a ellos mismos - son voluntarios que representan otros roles, incluyendo personas clave en la organización, departamentos y categorías de personas como proveedores, miembros del sindicato y clientes.
Después de que el primer participante toma su postura en la forma corporal que ha escogido, preguntamos "Si la forma de tu cuerpo tuviera que decir algo sobre esta persona, ¿qué diría?" La respuesta es una oración desde la perspectiva del rol que está representado: "yo solo me estoy instalando en esta compañía". O "no sé a dónde mirar". O "Hay una sensación devastadora." O "Estoy muy lejos de todos e ignorado."
Entonces entra la segunda persona, encuentra un lugar en la habitación relativa a esta primera persona, hace su forma corporal y ofrece una oración. La siguiente y la siguiente. Cada uno debe tomar una decisión sobre qué tan grande o pequeño ser, y qué nivel vertical ocupar. Pueden pararse en una silla si así lo quieren, tumbarse en el suelo o sentarse en el medio. Ellos deciden cuál es su lugar en la escultura, dando un sentido profundo de su experiencia, soltando pensamientos o planes, y permaneciendo en un espacio abierto de no-saber y de posibilidad.
Muchos pensamientos están surgiendo y tratamos de suspenderlos - esto es, considerarlos y soltarlos sin reacción o juicio. Les pedimos a los participantes sentir su cuerpo físico, el espacio en el que están y sus relaciones entre ellos, sin mucho análisis. Tarde o temprano, en algún lugar de la escultura, alguien comienza a moverse. Pueden estirarse o ajustar su forma, o talvez, moverse hacia alguien más y poner una mano sobre su hombro. No se puede predecir cuál podrá ser ese primer movimiento, pero pone en movimiento a todos los demás. Todos se mueven un poco y entonces se cristalizan en otra escultura, con diferentes posiciones. El cambio está basado en un saber corporal más que en un saber de la cabeza. Esta nueva escultura ofrece revelaciones, sorpresas y más claridad en las posibilidades para el cambio.
S+B: ¿Porque se han hecho más conscientes de ellos mismos?
HAYASHI: Tal vez. Tal vez es que ellos son un poco más honestos. O tal vez ellos están simplemente expresando su propio sentido de afecto y aprecio por la vida.
Terminamos pidiendo a cada uno de ellos que diga una frase, desde su nueva forma corporal y su lugar en esta segunda escultura social. Después de que cada uno habla, los otros pueden dar parte pero solamente con percepciones directas de lo que vieron, percibieron o hicieron."Cuando vi que giraste, sentí rabia" o "Vi que el cliente se movió muy rápido hacia la periferia". Esperamos hasta que este reporte es completo, y entonces conducimos un diálogo abierto sobre lo que sucedió y lo que significó.
S+B: ¿Qué le dicen las formas y el movimiento de los cuerpos?
HAYASHI: Una cosa que amo del trabajo: es hermoso. Gran parte de las personas no tienen ningún antecedente en danza. Pero hacen gestos y formas que expresan tan profundamente lo que es ser un ser humano con otras personas. Puede sentir lo terrenal de las personas, qué tanto asisten a otros, cómo se están escuchando unos a otros - o no. No es como una interpretación literal del lenguaje corporal, donde un tipo de movimiento se supone que significa fuerza y otro significa debilidad, o lo que sea. Tiene más que ver con la calidad con la que cada persona hace su gesto y luego espera en su forma. La escultura total le dice tanto sobre lo que es ser un ser humano en una organización con otros, entonces, con algo de suerte, la escultura final le muestra algo más sano, saludable y bien conectado.

Una compañía toma el escenario

S+B: Ustedes trabajan con la mujer del negocio del vestuario Eileen Fisher, usando el teatro de presencia social para llegar a una comprensión de los problemas de liderazgo de la compañía. ¿Qué sucedió?
HAYASHI: Algunos de nosotros en el Instituto Presencing llegamos a saber de esta compañía hace unos años cuando Eileen [fundadora de la compañía epónima de US$300 millones] quería hacer algunos cambios. Ella estaba llegando más al público en términos de sustentabilidad, y sentía una necesidad de mayor énfasis en el desarrollo personal y bienestar de todos sus trabajadores.
SCHARMER: Habían algunos puntos ciegos en la compañía. Algunos departamentos eran energéticos y creativos, mientras otros estaban menos comprometidos, incluyendo algunos relacionados con servicio al cliente y experiencia del consumidor.
HAYASHI: La compañía condujo una sesión de teatro de presencia social en la cual las personas reflexionaron sobre sus relaciones con Eileen Fisher como también sobre sus relaciones con los clientes. Después del taller, Eileen se comprometió más en hacer que el desarrollo personal no solo estuviera disponible, sino que formara parte de la cultura organizacional de tal forma que afectaría a todos. Ella ya estaba haciendo algo de esto intuitivamente, pero ahora había un número de pequeños cambios. Por ejemplo, hacían pausas en las reuniones para momentos de silencio, mantenían jornadas de percepción a lo largo de su cadena de suministro - en la cual- equipos de empleados visitaban a los proveedores para entender mejor cómo trabajaban, comenzaron a referirse a los clientes explícitamente como su comunidad. Y así. También expandieron la comunicación sobre valores culturales con todos en la compañía, desde los empleados IT hasta los vendedores de las tiendas.
Más recientemente, hicimos un video sobre este trabajo con Eileen, e hicimos otra sesión de teatro de presencia social con Antoinette Klatzky, la co-fundadora y directora ejecutiva del Instituto de Liderazgo Eileen Fisher.
Ella y otros allí habían creado un curriculum para el Lab de Aprendizaje, un centro de aprendizaje permanente patrocinado por el instituto y desde ese momento renombrado como Eileen Fisher LifeWork. El curriculum incluía meditación y prácticas basadas en arte, para sacar a la persona total. Lo habían ofrecido no solo a los empleados de tiempo completo, sino que también a otros trabajadores en las compañías de los proveedores de Elen Fisher. Pero las personas no parecían estar interesadas en el curriculum en la forma que ella esperaba que lo estarían.
Así que reunimos a un pequeño grupo de personas para una sesión de teatro de presencia social, para mirar las relaciones entre las partes de la compañía y la misión del Lab de Aprendizaje. Mientras la escultura se desplegó, algunas personas se posiconaron más cerca al centro, lo que incluía estar más cerca de la persona que representaba a Eileen, mientras otros se alejaron, hacia la periferia. Y algunas de las figuras periféricas estaban acostadas sobre el piso, no tan fáciles de alcanzar, sin que realmente cuidaran de ellos mismos. Había mucha tristeza que salía a la superficie, producida por la forma en que este grupo de personas se había acomodado. Parecían un poco oprimidos, como si no tuvieran un lugar real en la empresa. Entonces la escultura cambió, moviéndose a la siguiente fase, representando un futuro potencial, y cada uno se acomomdó en un patrón general más cohesivo.
Cuando Eileen vió a los caracteres representando a ella misma y a sus empleados, dijo qué tan duro trabajaban, pero también qué tan limitados podrían estar. Su compromiso continuo con el bienestar de los empleados de la compañía fue fortalecido. Hubo nuevas comprensiones sobre cómo comunicar las ofertas del Lab de Aprendizaje a las personas dentro de la compañía y a la comunidad más amplia.
S+B: Encuentra que cada organización es diferente, o surgen repetidamente los mismos patrones y dinámicas?
SCHARMER: Estamos investigando esa cuestión ahora mismo. Hay algo único sobre cada organización, pero hay también patrones recurrentes que queremos establecer como arquetipos.
HAYASHI: Algunas de las dinámicas que implican la atención del liderazgo parecen universales. Hicimos un teatro de presencia social recientemente con una compañía multinacional. Dos empleados sénior que habían sido asignados a roles en el extranjero estaban en la periferia aislados. Nadie tenía esta intención, pero eran ignorados y no se les daba tanto apoyo como ellos lo necesitaban. Sucedió de forma tan pequeña, pero los atascó completamente. Y entonces todos en la compañía estaban tan centrados en su pequeño grupo que cuando vieron la escultura fue sorprendente ver cuán grande era el sistema total que representaba.
SCHARMER: Algunas veces estos patrones se hacen claros solamente en retrospectiva, mucho después de que la sesión ha terminado. Trabajé con el sistema de salud Danés, que estaba atravesando un proceso de regionalización, pero sin el mecanismo de coordinación necesario. El ejercicio de teatro de presencia social reveló hospitales compitiendo por recursos con mucho interés propio y no mucha confianza. Los participantes vieron esto, y se dieron cuenta que si querían colaborar y compartir recursos, necesitaban un proceso central que se centrara más en los pacientes.
Dos meses después, volvieron a mapearse ellos mismos con otro teatro de presencia social. Ellos vieron que necesitaban conectar más efectivamente no solo con pacientes en el hospital, sino con otros miembros de la comunidad. Necesitaban ir más allá de tratar al enfermo, hacia fortalecer su habilidad para proveer salud y bienestar. Al ver esto juntos, el grupo creó no solamente un mapa compartido de lo que estaba sucediendo actualmente, sino también una visión compartida del futuro que querían crear.
HAYASHI: Algunas de las cosas más reveladoras son las conexiones inesperadas que las personas hacen. La palabra teatro, derivada del Griego para mirar, significa un lugar donde algo significativo puede ser visto. Aquí, vemos cómo nuestras pequeñas acciones como líderes ponen en movimiento estructuras sistémicas mayores que mantienen a algunas personas arriba y a otras abajo en formas que no necesariamente teníamos planeado, que marginalizan y excluyen y desprecian a veces a las personas.

El conocimiento en el cuerpo

S+B: Mencionó un sentimiento de tristeza que salía a la superficie. ¿Eso ocurre en la mayoría de las organizaciones con las que trabaja?
HAYASHI: En casi todas estas sesiones, hay una acumulación de poder revelado, donde algunas personas conectan y otras son excluídas. Se siente qué tan contraproducente es tener algunos miembros marginados. En un teatro de presencia social que hicimos sobre compromiso joven con deportes y clubes, la escultura resalto la división social entre los jóvenes con recursos y los jóvenes con bajos ingresos, particularmente minorías. Usted podía ver cómo las personas habían hecho pequeñas elecciones durante años que adicionaron a un quiebre increíble entre aquellos con acceso a estos servicios y aquellos sin acceso.

En una de las discusiones, después de que las personas hablaron sobre la necesidad de diseñar un mejor resultado, uno de los hombres dijo, "tal vez el duelo colectivo debería ser el resultado. Tal vez el reconocimiento desgarrador de la desigualdad social nos motivará a comprometernos realmente y hacer algo". Esto es importante, pienso, sentir colectivamente el corazón roto de una forma que nos lleve a salir de nuestras zonas de confort. No pienso que la tristeza sea negativa. Es una emoción humana que cuidamos.

En otra compañía, el liderazgo era todo igual sobre el papel, pero un pequeño grupo se ponía a ellos mismos en cierta clase de centro de poder y otras personas se sentían desconectadas, no podían resolver cómo obtener influencia. El ejercicio de teatro de presencia social, lo dejó claro. Una de las mujeres en la sesión me dijo, "fue un sentimiento triste y poco placentero, pero en realidad me dio fuerza y claridad". Ella estaba entre aquellos que se sentían excluidos, ella dijo ahora que podía comprender cómo encajar en las dinámicas del equipo de alto liderazgo.

S+B: ¿Existe una conexión entre la consciencia física del cuerpo de un ejercicio como este y la habilidad para avanzar emocionalmente?

HAYASHI: Eso creo. Hay mucha investigación ahora sobre inteligencia emocional, pero muy poca sobre el conocimiento inherente en el cuerpo. No es solo sensación, es conexión con otras presonas y con el presente. Es tan fácil perder esa presencia, estar perdido en pensamiento y completamente desconectado de nuestro ambiente. Su cuerpo está caminando hacia el carro en un parqueadero, pero su mente está pensando sobre lo que sucedió ayer, y esas dos sensaciones no están sincronizadas. No nota la luz o las personas paradas cerca, o cualqueir cosa sobre su entorno. Y eso puede disminuir su habilidad para actuar.

Experiencias como el teatro de presencia social apuntan a nuestra interconexión y al hecho de que siempre somos parte de un cuerpo social. El cuerpo en sí mismo es un órgano de percepción. Las señales que recibe son un poco como lo que Eugene Gendlin, el autor de Focusing [Everest House, 1978], llama el "sentido percibido": una cualidad de conocer lo que se extiende más allá de los cinco sentidos hacia la consciencia del cuerpo. En este momento, en este edificio de oficinas, el aire y la luz tienen una calidad particular. Sería diferente si fuera una mañana en una playa, o si estuviera entrevistando otras personas. Sería una textura diferente, una calidad diferente, incluso si las palabras fueran exactamente las mismas.

Esta forma de traer al cuerpo en la conversación no es tan cómoda para algunas personas. Pero tal vez, cuando es exitosa, es exitosa porque no es cómoda. Las personas no saben cómo mentir o cubrirse en este reino, y tienen que estar con la mente-abierta y dispuestas a exigirse a sí mismos, para estar en conexión directa con los demás.

El cuerpo tiene una voz. Cuando permite que esa voz hable, incluso por 20 minutos de su día, cambia las cosas que nota. Llamamos a esto encarnación: la sensación de que vive en un cuerpo particular, sobre este gran cuerpo Planeta Tierra, y es donde usted comienza cada día. Esa consciencia afecta sus relaciones y su toma de decisiones. Si está desconectado de su propio cuerpo, pienso que estará desconectado de su cuerpo social también y de las personas a su alrededor.

S+B: Cuéntenos sobre la Teoría U y cómo encaja.
SCHARMER: La Teoría U es básicamente el arco a través del cual las personas viajan cuando están transformando su comprensión y su capacidad para la acción - cuando ellos trascienden fronteras o van más allá de su zona de confort. Es también una forma de entrenarse a sí mismo para dar atención a las semillas del futuro que ya están residiendo en su ambiente. 

Hay tres etapas principales, cada una involucra diferentes grupos de actividades. La primera etapa es percibir: ver el sistema en el que está más claramente, de tal forma que pueda liberarse a sí mismo de sus viejas suposiciones y hábitos. Todos los líderes están sentados en burbujas. Entre más poderosa la organización, entre más alto esté, más fuerte la burbuja que requiere trascender. No puede verse a sí mismo claramente o reinventarse a sí mismo de otra manera. También llamamos a esta etapa "dejar ir": liberar sus viejas formas de pensar.

Hay muchas formas de hacer esto. Por ejemplo, puede ir a los márgenes de su sistema, los lugares dentro de su influencia pero fuera de su zona de confort, y suspender sus hábitos de pensamiento. Escuchar con su mente y corazón abierto. Acceder a la sorpresa que siente. Puede reflexionar colectivamente utilizando técnicas como el teatro de presencia social, planeación de escenarios, sesiones narrativas, diálogo e intervenciones sociales. Con cualquiera de estas, crea un mapa conceptual nuevo de su situación que muestra los sistemas más claramente y también cómo cada persona los ve.

La segunda etapa, después de percibir, es presenciar: conectar con un nivel más profundo de su propio conocimiento y aspiraciones. Es donde usted desarrolla la historia del ego y las historia del futuro del que quiere ser parte. Uno de los mecanismos más efectivos usados para activar este nivel más profundo de conocimiento es la quietud intencional - como individuo o en un grupo.

La última etapa es hacer prototipos para la nueva actividad o aprender haciendo. Esto incluye prácticas de pensamiento de diseño, en las cuales innova un nuevo producto o enfoque social y aprende de él. Cuando cambia el organigrama de su compañía o introduce nuevos tipos de oferta, o se muestra diferente en el mundo, está en esta etapa. Algunas veces, lo llamamos "dejar llegar", como permitir que una nueva forma de operar venga al mundo.

S+B: ¿Porqué la mayoría de los líderes no quisieran pasar directamente a la etapa de prototipado, en lugar de tomar un desvío a través de la percepción y la presencia?

SCHARMER: Si comienza con prototipado, simplemente continúa recreando de nuevo sus viejos modelos mentales, más de lo mismo. Si enfrenta una situación real de disrupción, necesita poner más esfuerzo en salir de su propia burbuja y sumergirse a sí mismo en los lugares de mayor potencial.

S+B: Después de todos estos años de diálogo, intervenciones en sistemas como la Teoría U, y otras innovaciones en el aprendizaje organizacional, uno esperaría ver un incremento en la competencia de liderazgo general en el lugar de trabajo. ¿Piensa que esto está pasando?
SCHARMER: Es una gran pregunta para todos nosotros, y la respuesta es profundamente confusa. Cuando usted mira solo lo que los medios nos están reflejando a nosotros sobre nuestra sociedad y cómo ésta es liderada, nos ve retrocediendo. El sistema más viejo de negocios y política social fue, en efecto un sistema de confusión con las mismas viejas rutinas institucionales. Ahora esas instituciones principales son desafiadas por fuerzas disruptivas a gran escala: globalización y una ola sin precedentes de refugiados, cambios tecnológicos, movimientos de populismo político y las nuevas realidades del cambio climático.
La respuesta alternativa es girar hacia los problemas como oportunidades de aprendizaje colaborativo: inclinarse hacia el futuro emergente, estar abierto a prototipar nuevos enfoques y cultivar mejores relaciones entre fronteras institucionales y sectoriales. Si este es nuestro modelo de liderazgo iluminado, entonces ha habido un progreso tangible. Hay todo un paisaje de relaciones colaborativas basadas en estos principios que vemos surgir en todo el mundo. Este movimiento encarna un cambio en el campos social desde "la consciencia ego-sistema" hacia la consciencia ecosistema. Personalmente, pienso que este cambio sutil puede ser el evento más importante de nuestro tiempo. Métodos como el teatro de presencia social hace que este cambio sea visible y factible en el nivel de grupos organizaciones y sistemas sociales más amplios.

Perfil del autor:
Art Kleiner es editor en jefe de estrategia + negocios
Fuente: https://www.strategy-business.com/article/What-the-Body-Tells-Us-about-Leadership?gko=f5217